‘Ik bezoek 2, 3 keer per week onze winkels. Die bezoeken zijn onaangekondigd. Ze vinden het hartstikke leuk als ik kom. Ik denk dat ik heel toegankelijk ben. Het is niet de grote baas die langskomt; maar: hé, ik ben Krein, ik werk ook bij vanHaren. Ik kom een winkel binnen en voel: dit is lekker of dit is niet lekker. Ik ga altijd als klant naar binnen. Als het niet goed voelt, dan vraag ik me meteen af: waarom voelt het niet lekker? Het kan de belichting zijn, de ontvangst, veel lege plekken, lampen die niet branden… Ik wil niet de boeman zijn. Ik wil absoluut niet dat er iemand van mijn bezoek wakker ligt. Onze medewerkers zijn ons belangrijkste bezit; zij maken het verschil, zij zijn de kracht van ons merk. Wees er zéér zuinig op.
Wij doen ieder jaar tevredenheidsonderzoeken onder de medewerkers. Wat ervaren jullie als positief en wat zijn verbeterpunten. Wij werken vanuit collega’s. De mensen op de werkvloer, dat zijn absoluut niet de lagere regionen, integendeel. Zij hebben de klantencontacten, dat is het meest belangrijke. Wij hebben mensen die als hulpkracht begonnen zijn en nu directeur zijn. Wij zijn officieel geen familiebedrijf meer, maar hebben wel die cultuur. We behoren al jaren achtereen tot één van de beste werkgevers in de retail.
Feedback
Mijn eerste leidinggevende functie was in het leger. Ik volgde een onderofficiersdopleiding en werd sergeant. Dat is heel makkelijk leidinggeven: je geeft een bevel en dat wordt opgevolgd. Nee, daar lig je als leidinggevende niet wakker van. Na de militaire dienst ben ik als trainee bij de Bata begonnen en vervolgens naar de Hoogenbosch Group. Daar heb ik zo’n beetje alle retailconcepten gezien en bestudeerd. Het ging om merken als Dolcis, Mansfield, Invito. Mijn vader was ondernemer; dat wilde ik ook: ondernemer zijn.
Ik werd filiaalhouder van een Dolcis-vestiging, een hele grote vestiging, twee verdiepingen in Hoog Catharijne. Er was een sale op komst en er waren wel zó veel schoenen die uiteindelijk allemaal afgeprijsd moesten worden. Het was de eerste keer dat ik alles moest organiseren, dat ik de eindverantwoordelijke was, en toen werd ik om 5 uur in de ochtend wakker en dacht ik: laat ik nu maar naar mijn werk gaan want ik doe nu toch geen oog meer dicht.
Ik was 23 jaar oud, ik dacht ’t allemaal wel te weten. Ik gaf leiding aan 10 medewerkers. Ik dacht: we doen het sámen. Nou, daar bleken zij heel anders tegenaan te kijken. Ze zeiden: misschien moeten we eens praten, want dit is niet wat we willen en anders stappen we maar op. Ik was verrast, verbaasd, geschokt. Dat sliep niet bepaald lekker, nee.
Ik nam contact op met een senior manager: wat moet ik doen? Hij zei: roep ze bij elkaar, zeg dat je het anders ziet maar er wel samen wil uitkomen. Dat deed ik. En toen zei iemand: we wilden alleen even laten weten waar we staan.
Het was een harde leerschool. Maar wat een enorm leermoment was dat: dat je leidinggevende bent en dat jezelf het beste met iedereen voor hebt maar dat mensen dat geheel anders ervaren. Dat soort harde lessen gebruik ik nu voor jonge mensen die net leidinggeven en ook in zo n situatie terechtkomen. Dan kan je ze helpen, vooral als ze horen dat je het zelf ook heb meegemaakt en het hebt overleefd. Die zullen nu ook wel eens wakker liggen.
Continuïteit
Dit heb ik geleerd: mensen willen respect. Mensen willen gemotiveerd worden. Ze willen complimentjes. Ze willen vrijheid. Ze willen verantwoordelijkheid. En niet te vergeten: ze willen waardering. En dit heb ik ook geleerd: je moet altijd, altijd, openstaan voor feedback.
Tegenwoordig lig ik af en toe alleen nog wakker van mijn kinderen. Dat is normaal, als ouder. Maar van werk: nauwelijks nog. Want dit weet ik inmiddels: wakker liggen van een probleem op werk, je hebt er niets maar dan ook helemaal niets aan. Je denkt ’s nachts na over dat probleem en dan wordt het alleen maar groter. Uiteindelijk val je weer in slaap en als je de andere ochtend wakker wordt dan heb je een probleem groter gemaakt.
Op het moment dat er iets is, dan schrijf ik dat op. En daar ga ik dan morgen over nadenken. Niet nu; morgen. Dat geeft rust. Op het moment dat je niet voor jezelf opschrijft dan gaat het ‘s nachts smalen. Die tijd heb ik achter de rug. Maar waar ik ‘s nachts wel eens aan denk: zorgen dat die 1500 medewerkers continuïteit hebben & behouden in hun leven. Dat hun inkomen er is en blijft. Dat ze een job hebben.’
Krein Bons is CEO vanHaren. vanHaren is onderdeel van het Duitse familiebedrijf Deichmann, de grootste aanbieder van schoenen in Europa. vanHaren telt 143 winkels en 1500 medewerkers, niet alleen in Nederland, maar ook in België. Bons schaft 12 paar schoenen per jaar aan. Voor circa de helft vanHaren. Naast vanHaren is zijn favoriete merk het Spaanse Magnanni.
