Na jaren van verlies en een aantal rumoerige affaires is Pieter Elbers de man die KLM er weer bovenop moet helpen.
KLM moet omvormen, vernieuwen, dat is de boodschap die de 46-jarige Elbers steeds herhaalt. Die transformatie is nodig, want Elbers erfde in 2014 een onrustig en kwakkelend bedrijf. Sinds 2010 had Air France-KLM geen zwarte cijfers meer geschreven; het bedrijf reageerde te traag op de opkomst van prijsvechters en de concurrentie van luxe luchtvaartgiganten uit het Midden-Oosten.
Elbers’ voorganger, oud-politicus Camiel Eurlings, was even daarvoor met veel kabaal vertrokken na een president-directeurschap van slechts 14 maanden, een periode waarin hij volgens critici vooral veel feestjes afliep, maar te weinig de harde beslissingen nam die het bedrijf nodig had. Piloten van Air France staakten dat najaar, een schadepost van honderden miljoenen euro’s voor combinatiebedrijf Air France-KLM. De relatie van KLM met de Air France-KLM-groep in Parijs was moeizaam – een aantal hoofdpijndossiers, onder meer over zeggenschap over de eigen kas, was (te) lang blijven liggen.
In de lift
Elbers, die bekend staat als harde, maar eerlijke reorganiseerder, is nu 1,5 jaar bezig. Hij maakte nieuwe CAO-afspraken met de vakbonden en wist de KLM-kas in Amsterdam te houden. De reorganisatie lijkt vruchten af te werpen: in februari dit jaar kon Air France-KLM een bescheiden winst van 118 miljoen euro melden – zij het vooral met dank aan de lage olieprijs en de verkoop van een aantal bedrijfsonderdelen. Ook de KLM-vervoerscijfers zitten in de lift: die stegen met bijna 10 procent in het eerste kwartaal van 2016. ‘De hoogste vervoerscijfers ooit’, zegt Elbers, niet zonder trots. Om daar als goed ceo meteen aan toe te voegen: ‘Maar we zijn er nog lang niet.’
Uw RvC verlengde vorig jaar al uw contract tot 2019. Het lijkt erop dat u iets goed doet.
‘Ik denk dat de boodschap van de commissarissen vooral was dat KLM op dit moment continuïteit nodig heeft. KLM gezond en fit en relevant maken doe je niet in een jaar, of in 3 jaar. Dat heeft tijd nodig. Het is een signaal dat de raad onze gekozen koers steunt.’
De goede arbeidsvoorwaarden van KLM stonden ooit bekend als ‘gouden ketenen’; niemand ging weg. Nu er een reorganisatie is, verandert dat.
‘Onze traditie van lange dienstverbanden heeft niet alleen te maken met goede arbeidsvoorwaarden – onze mensen hebben ook écht commitment, kennis en bedrijfstrots, dat gevoel is reëel. Maar we moeten op beide vlakken moderniseren. We kunnen niet eindeloos de familie bij elkaar houden, er moet ook vers bloed binnenkomen. En dus moeten we ook de voorwaarden aanpassen. We zijn daarin natuurlijk ook niet het enige bedrijf in Nederland.’
In de media – en vooral op sociale media – kan een bedrijfsreputatie gemaakt of gebroken worden. De directeur van Emirates zei vorig jaar in het FD: ‘… KLM had altijd wel een plan, een duidelijk imago… Daar is een eind aan gekomen toen ze besloten om samen te gaan met Air France. Het huidige imago van Air France-KLM? Boze personeelsleden die het shirt van hun leidinggevenden rukken.'
‘Er zit een verschil tussen de reputatie die wij als KLM voor onze klanten hebben en ‘de reputatie van Air France-KLM’. We hebben een aantal stevige interne discussies gehad, die zijn afgerond en we zijn gewoon één organisatie. Ik was een paar weken geleden op het Air France-KLM-kantoor in Japan. Dat wordt geleid door Fransen en Nederlanders samen, ze verkopen zowel Air France- als KLM-vluchten. Als één club. En ja, dat shirt-incident was onacceptabel. Dat heb ik toen ook gezegd, en daar heb ik verder weinig aan toe te voegen.’
Maar zo’n beeld gaat de hele wereld over. Dat straalt natuurlijk ook af op KLM.
‘Dat klopt. Daarom steken we er ook heel veel energie en tijd in om ervaringen aan boord zo goed mogelijk te laten zijn. Tegelijkertijd moeten we het bedrijf weer gezond maken – wij net zo goed als Air France dat moet doen.’
Bij Air France gaan de hervormingen een stuk moeizamer. Kunnen ze daar niet iets van u leren?
‘Het zou aanmatigend zijn om ze te vertellen hoe ze daar moeten werken. Ik probeer de dingen hier te doen binnen de Nederlandse context. Ik werk intensief samen met mijn Franse collega Frédéric Gagey, die Air France leidt. Hij heeft hier jaren als cfo gezeten – drinkt trouwens ook karnemelk, dat helpt (lacht). We delen natuurlijk onze best practices. Air France heeft afgelopen jaar ook weer winst gemaakt, na 7 jaar verlies. Er gebeurt heel veel. Zoals ik bij de jaarcijfers ook zei: Air France-KLM staat weer op twee benen. Dit laat onverlet dat Air France, net als KLM, nog verder moet hervormen.’
Bent u benaderbaar?
‘Dat is wel mijn ambitie. Ik besteed heel veel tijd aan mensen uit alle lagen van het bedrijf. Daar haal ik energie en inspiratie uit. Zo houden we regelmatig ontbijtsessies met medewerkers waarin alles besproken kan worden.’
U lijkt qua managementstijl meer op Peter Hartman. Eurlings’ voorganger stond ook bekend als een harde.
‘Ik probeer meestal wel te zeggen waar het op staat. Dat deed Hartman ook, in de 40 jaar dat hij hier zat. Maar ieder heeft zijn eigen manier. Ik ben vrij direct.’
Was het dan niet lastig om als operationeel directeur onder Eurlings te werken?
‘Nee. Uiteindelijk heeft iedereen zijn eigen rol. Ik was toen operationeel directeur, hij de president-directeur.’
Er wordt wel gefluisterd dat u in feite aan de touwtjes trok.
‘Zo zou ik het niet willen zeggen. De rollen zijn totaal anders. Als president-directeur schaak ik op vier borden tegelijk – intern, met de vakbonden, met stakeholders als Schiphol en de Nederlandse staat, en uiteindelijk ook met Air France-KLM. Als operationeel directeur besteedde ik veel meer tijd aan de interne operatie – dat is ook je baan. Maar we opereren hier als team, waarin iedereen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid heeft. Het team bepaalt de kracht.’
Uiteindelijk moet iemand de knoop doorhakken. Die rol ligt u goed.
‘Ja.’
Had u ooit gedacht op deze stoel te komen zitten?
‘Toen ik hier 24 jaar geleden begon niet, nee.’
Maar in de afgelopen 10 jaar moet het wel eens door uw hoofd geschoten zijn. Uw naam viel vaak, als opvolger van Peter Hartman.
‘Dat is niet iets waar ik mee bezig was. Je groeit door het bedrijf, er komen telkens nieuwe kansen. Het is geen geheim dat ik hier sneller zit dan veel mensen hadden vermoed. Maar ik heb nu een missie, dat voel ik echt zo, om het bedrijf weer gezond te maken. Dat is mijn passie. Met andere dingen ben ik niet bezig.’
Dit artikel verscheen eerder in MT nummer 4, jaargang 2016
Vraag een gratis proefnummer aan
De MT500, de jaarlijkse MT-editie over reputatie, is donderdag 26 mei verschenen. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
