Ivo Steffens werkte achtereenvolgens bij Transavia, KLM, Air-France en is momenteel directeur Commercie en IT bij de Nederlandse Spoorwegen (NS). Maar zeg hem niet dat hij zijn hele leven al in de mobiliteit werkt. ‘Ik werk mijn hele leven al in de gastvrijheid.’
Want passagiers vervoeren komt volgens Steffens nog het meest overeen met de hospitality. ‘Uiteindelijk zijn dat ook gewoon gasten, die bij je op bezoek komen en die je de beste ervaring wil bieden.’ En Steffens, die de Hotelschool en een studie International Business, Strategy and Innovation in Maastricht afrondde, is daar de uitgelezen man voor.
Ook in de rest van zijn banen profiteerde hij van de kennis die hij op de Hotelschool opdeed. ‘Je gaat uit van de ervaring van de gast. Vanuit daar probeer je om producten en diensten te verbeteren. De NS heeft al enige jaren de klant op één, twee en drie staan.’
Dat is de boodschap die ook in de promo van de documentaire Missie NS naar voren komt. Vanuit het hoofdkantoor wel te verstaan; ondertussen zie je mopperende conducteurs door de treinen lopen. ‘En wij maar te horen krijgen: de reiziger op één, twee en drie’, zegt er een smalend.
Hoe zorg je ervoor dat je je betrokkenheid creëert, zowel op het hoofdkantoor als op de werkvloer?
‘De klanttevredenheid heeft zich enorm ontwikkeld de afgelopen jaren. Dat is zeker niet alleen gebeurd, omdat het hoofdkantoor het wil. Er wordt op tijd gereden, de treinen zijn schoner – daar werken we met z’n allen aan.’
Maar die kloof tussen het hoofdkantoor en de medewerkers op de stations, hoe verklein je die?
‘Het belangrijkste is dat we bij elke keuze die we maken goed onderbouwen waarom en wat het oplevert voor de reiziger én de medewerker. Medewerkers zitten bijvoorbeeld nooit verder dan één stap van de reiziger vandaan en klantenservice laat ook de mensen in de organisatie klachten afhandelen. ‘Eat your own dogfood’, is daarbij ons credo.’
De afdelingen waar Steffens verantwoordelijk voor is – Commercie en IT – zijn sinds 8 maart samengevoegd tot ComIT. Een grote digitale transformatie met 500 medewerkers die tot een afdeling gesmolten wordt. Vijf dagen nadat de ontwikkeling gestart werd, kreeg heel Nederland de opdracht om vanuit huis te gaan werken vanwege het coronavirus.
Dat lijkt me niet de beste timing
‘Zo zou je dat kunnen zien, maar je kan er ook anders naar kijken. Binnen een digitale transformatie gebeurt het vaak dat mensen in hun oude patronen blijven hangen. Doordat iedereen nu thuis kwam te werken en alles anders werd, waren die hokjes veel makkelijker te doorbreken.’
Wat vraagt het van jou als leider, op afstand zo’n nieuw team aansturen?
‘Ik moet heel goed luisteren. Dat probeer ik altijd te doen, maar is een extra uitdaging op het moment dat je op afstand werkt. Je moet de signalen goed oppikken, aangeven dat je beschikbaar bent om te horen wat er speelt en de ruimte bieden voor nieuwe ideeën.
Aan de andere kant wordt van mij gevraagd dat ik keuzes maak en duidelijkheid creëer. Doordat mensen nu thuiswerken in een nieuwe context én in een nieuwe samenstelling, is dat extra belangrijk. Het is aan mij om te focussen op wat er belangrijk is.’
Hoe breng je dat over naar je team?
‘Ik heb het altijd belangrijk gevonden om te communiceren met de hele organisatie. Periodiek stuurde ik altijd al mails om te delen waar we bij ons op de afdeling mee bezig zijn. In de eerste week van het thuiswerken hebben we besloten dat de frequentie daarvan omhoog moet: wekelijks mail ik nu de gehele organisatie om iedereen op de hoogte te houden.
Bovendien is er elke twee weken een “vragenvuurtje”, waarin medewerkers hun vragen kunnen insturen en die dan beantwoord zien. Dat sluit aan op mijn eerdere punt dat je weliswaar duidelijkheid wilt geven, maar ook wil luisteren. De wensen van mijn medewerkers probeer ik mee te nemen in mijn besluiten.’
Hoe past dit in jouw leiderschapsstijl?
‘Ik ben ontzettend inhoudgedreven en wil graag begrijpen wat er speelt. Daarnaast vind ik het belangrijk dat ik een team heb waar ik op kan vertrouwen. Toen het team samengevoegd werd, is het aantal managementposities gehalveerd. Het gaat nu echt om de expertise binnen de teams. Je geeft daarmee veel ruimte en vertrouwen dat zij hun werk kunnen doen, maar ik wil wel dat ze goed aan mij uit kunnen leggen waarom ze bepaalde keuzes maken.’
Is die waarom-vraag belangrijk voor je?
‘Ja, het gaat voor mij om de achterliggende gedachte. Wat is je doel dat je wil bereiken? Zeker als je in een reizigersorganisatie wil werken, denk ik dat het belangrijk is dat je uit kan leggen waarom je bepaalde innovaties doorvoert.’
Wat voor rol spelen innovaties in deze tijd, nu er flink minder inkomsten zijn?
‘Ik denk niet dat aan innoveren automatisch een enorm prijskaartje hoeft te hangen. Innoveren is voor mij op een andere manier kijken naar een probleem. Je gaat uitzoeken welk probleem je hebt of op de korte termijn gaat hebben en kijkt hoe het beter kan. Daarmee kan innoveren zelfs goedkoper worden, als je dingen versimpelt. Het hoeft niet altijd groot en meeslepend, het kan ook die kleine verandering zijn die nét het verschil maakt.
Ik denk dat op dat laatste nu juist de focus zou moeten liggen. Ik denk dat we allemaal voor de uitdaging staan om op basis van onvolledige data keuzes te maken voor de toekomst. De data van een jaar geleden zijn niet meer representatief voor het moment van nu. Je moet anders na leren denken.’
Wat is er de afgelopen tijd uit de innovatiekoker van jouw team gekomen?
‘Door de veranderende omstandigheden hebben we in deze crisis nagedacht wat we kunnen doen om mensen op een verantwoorde manier te vervoeren. In principe is er genoeg plek in de trein, maar je wilt voorkomen dat het te druk wordt.
Daarvoor hebben we een aanmeldservice getest, waarin mensen aan kunnen geven wanneer ze met de trein gaan. Op die manier kunnen reizigers zien wanneer het druk is. Dit kan mensen helpen om gespreid gebruik te maken van de trein. Vanaf het idee tot het moment van lanceren hebben we hier drie weken over gedaan met ons eigen team.’
Je werkte eerst bij Transavia, KLM en Air France. Wat leerde je daar van andere leiders, waardoor je eigen stijl gevormd werd?
‘Ik vind dat een lastige vraag, omdat het niet eerlijk voelt om één iemand uit te lichten. Bovendien heb ik leren leidinggeven uit m’n gehele omgeving, niet alleen van mijn vorige leiders. Ook van de mensen naast of onder me leer ik veel. Door open te staan voor feedback en signalen vanuit je hele omgeving kijk je zelf continu in de spiegel en kun je reflecteren op hoe je dingen hebt aangepakt.’
Heb je altijd de ambitie gehad om een manager te worden?
‘Ik wil als leider alles uit mezelf halen, dat heb ik altijd heel sterk gevoeld. Toevallig kwam ik er laatst in gesprek met een trainee achter dat ik al best wel jong onbewust leidinggevende posities op me nam. Tijdens m’n studie was ik bedrijfsleider in een nachtcafé, tijdens m’n studietijd nam ik vaak de leiding in groepsprojecten.’
Wat leerde je ervan om dat op zo’n jonge leeftijd te doen?
‘Dat leidinggeven vooral gaat over dicht bij jezelf blijven. In dat nachtcafé werkte ik met vrienden, ineens was ik verantwoordelijk en moest ik daarmee om kunnen gaan. Het gaat niet alleen maar over zenden, maar ook vooral over luisteren. Je communiceert, maar dat is altijd in balans met iemand horen.
Tijdens mijn eerste serieuze leidinggevende positie bij Transavia worstelde ik aan het begin hoe ik mensen zo kon aansturen dat ze zelf in beweging kwamen. Je bent zo gewend om alles zelf te doen. Hoe communiceer je, hoe delegeer je? Maar ook het stellen van m’n eigen grenzen en slecht nieuws gesprekken vond ik spannend.
Totdat ik merkte dat het ook hier belangrijk was om vooral dicht bij jezelf te blijven. Dat maakt het makkelijker – als je dingen volgens het boekje moet doen, is het nooit helemaal van jezelf. Uiteindelijk moet je erop vertrouwen dat je het goed gaat doen.’
