Prestatieloon is in. Het is eerlijker en hoort bij de moderne werknemer, zo houden werkgevers en kabinet ons voor. Maar over de nadelen horen we zelden. Zes redenen waarom prestatieloon niet werkt.
ABN Amro meldde in december dat de periodieke loonsverhoging van 27.000 werknemers per 1 januari zouden worden ingeruild voor prestatieloon. ‘Eerlijker en meer marktconform dan de oude regeling,’ vond een verwachtingsvolle woordvoerder. ‘Prestatieloon rukt op,’ kopten enkele landelijke dagbladen. Steeds meer werknemers hebben te maken met variabel loon. Was in 2003 nog 40 procent van de loonsverhogingen afhankelijk van een beoordeling, in 2004 is dit percentage gestegen tot 55. Werknemers staan er ook steeds positiever tegenover, zo blijkt uit onderzoek van CNV Bedrijvenbond. Zolang het variabele loondeel maar maximaal vijf procent van het totale salaris beslaat en ziekteverzuim géén criterium is, vindt een meerderheid het best een redelijke beloningsvorm. De voordelen van loon naar werken zien er op papier prachtig uit: werknemers die invloed hebben op hun eigen salaris zouden gemotiveerder zijn en harder werken. Met prestatieloon zouden ouderen, die anders bij haperende productiviteitsniveaus snel de vut of wao worden ingeduwd, aan het werk gehouden kunnen worden. Je geeft ze gewoon geen jaarlijkse loonsverhoging meer. En gaat het een tijdje slecht met het bedrijf, dan hangen hoge collectieve loonkosten niet als een molensteen om de nek van de directie.
Maar dat er ook belangrijke nadelen aan prestatieloon kleven, lezen we zelden. Laten we bij het voorbeeld van ABN Amro Nederland blijven. Die prestatieloonregeling van 1 januari, die overigens in eerste instantie door de achterban van de vakbonden werd verworpen, is een aangepaste versie van de huidige ‘beoordelingstoeslag’. Werknemers kunnen tot twintig procent van hun salaris als bonus ontvangen, gekoppeld aan een beoordeling. Een onderzoek van adviesbureau GITP wees echter uit dat een meerderheid van de employees vond dat het bonussysteem geen recht deed aan de geleverde prestaties en het niet als een stimulans tot beter functioneren zag. Managers klaagden over de verhoogde werkdruk en er was sprake van een kwalijk effect op de relatie tussen medewerkers. Ook bleek het systeem veel te duur. Maar dat lazen we natuurlijk niet in het persbericht waarin een ‘nieuwe’ prestatieloonregeling aan de wereld werd gepresenteerd. Dit voorbeeld staat niet alleen. Anders dan wat werkgevers, kabinet en MKB Nederland ons willen doen geloven, is prestatiebeloning allerminst de Haarlemmerolie tegen dure, ongemotiveerde werknemers. Wie nagaat hoe het er in de praktijk aan toe gaat, komt tot een andere conclusie: prestatiebeloning werkt niet. De belangrijkste bezwaren op een rij.
1 Loon naar werken is duurder
Uit grootschalig onderzoek van KPMG blijkt dat een van de belangrijkste gevolgen van prestatiebeloning het selectie-effect is. Een organisatie waar prestatieloon is ingevoerd, trekt een betere kwaliteit werknemer aan. Prima, alleen zal die vanwege het extra inkomensrisico waaraan hij wordt blootgesteld hogere compensatie voor zijn inspanningen eisen. Bij ABN Amro was er sprake van ‘een negatief effect op de loonkosten’. Ook de Tilburgse hoogleraar Laurence van Lent, een verklaard voorstander, moest in Tijdschrift voor Organisaties in Control erkennen dat de loonkosten ‘gemiddeld genomen hoger zijn’. Dit omschreef hij als de risk-incentive tradeoff, het fenomeen dat werknemers een afweging maken tussen de risico’s van een variabel loonpeil en de motivatieprikkels die ze ervoor terugkrijgen. Dankzij prestatieloon trekt een organisatie dus productievere werknemers aan, maar de winst wordt tenietgedaan door hogere loonkosten. Volgens de Amsterdamse hoogleraar bedrijfspsychologie Paul Jansen laten veel organisaties het zover niet komen. De kosten van een dure prestatieloonregeling worden eenvoudigweg betaald uit de beschikbare loonruimte. Een bedrijf kan het zich niet veroorloven om iedereen een bovengemiddelde salarisverhoging te geven. Dus waar er twee een vette bonus krijgen, zijn er vier die het met een lager basissalaris en zonder bonus moeten stellen. “De normaal presterende medewerker lijdt onder het succes van de uitblinkers,” zegt Jansen. “Wat voor effect denk je dat dit heeft op hun motivatie?”
2 De werkdruk van managers neemt toe
Wie prestatieloon krijgt, moet worden beoordeeld op de geleverde prestatie. In de praktijk blijkt dat een lastige zaak. Als de prestatie aan objectief meetbare criteria is gekoppeld, zoals het bedrijfsresultaat, het ziekteverzuim of de behaalde omzet van een verkoopafdeling, is er geen vuiltje aan de lucht. Lastiger wordt het als individuen worden afgerekend op wat in p&o-jargon persoonlijke doelen heet. Een grotere waslijst aan vage kwalificaties laat zich nauwelijks samenstellen. Benutte scholingskansen, kwaliteitszorg, betrokkenheid, teamcommitment, om er maar een paar te noemen. Hoe moet een manager daar een objectief oordeel over vellen? ABN Amro Nederland hanteert zelfs een maatstaf ‘ontwikkeling in gedrag’. Grote kans dat er gesteggel ontstaat als de baas tot een negatief oordeel komt. “Een chef heeft bij ons zelf een chef boven zich,” werpt Bert de Roock, hoofd arbeidsvoorwaarden van ABN Amro tegen. “Die kan bij eventuele klachten nagaan hoe redelijk en billijk het allemaal is gegaan.” Dat zijn dus al twee managers die meer tijd en energie moeten steken in het beoordelingssysteem.In geval van individuele prestatieloon wordt een manager geacht de voortgang van al zijn medewerkers in een waarderingssysteem bij te houden. Als dat al geen tijd kost, worden de functioneringsgesprekken ook inhoudelijk een tandje zwaarder. KPN houdt het op maximaal twee criteria, maar managers van levensmiddelengroothandel Sligro beoordelen hun ondergeschikten op wel veertien punten. Het geeft veel rompslomp en veel extra werk voor afdelingschefs. Jansen: “De gedoekosten zijn enorm. Vraag die man van ABN Amro maar eens wat het allemaal kost, dat prestatieloonsysteem.” De Roock haalt er de schouders over op. “Natuurlijk geeft het rompslomp. Maar daar wordt aan gewerkt. We experimenteren nu met een nieuw computerprogramma van PeopleSoft”. Alsof een administratief hulpmiddel de druk van intensieve beoordelingsgesprekken en het effect van een gespannen sfeer op een afdeling kan wegnemen.
3 Iedereen een 6
Daar komt bij dat managers grote moeite hebben slechte beoordelingen uit te delen. Op een prestatieschaal van één tot vijf, waarbij drie de norm is, krijgen ook medewerkers die in een jaar tijd niet merkbaar betere resultaten hebben geleverd in vrijwel alle gevallen toch een drie, zo blijkt steeds weer uit onderzoek. De verhouding tussen prestatie en loon is daarmee volledig uit balans. Managers durven hun medewerkers niet in te delen in categorieën ‘goed’ en ‘slecht’, zijn bang voor de heftige reacties die dit kan oproepen. Wat een zakelijk functioneringsgesprek moet zijn, wordt gedomineerd door emotie, zegt hoogleraar Jansen. “Het is gewoon niet leuk om iemand te zeggen dat hij het niet goed doet. De volwassen reactie moet zijn dat je iets constructiefs doet met negatieve feedback, maar dat gedrag blijft uit.” In het geval van een teambonus die wordt verdeeld tussen alle teamleden, zullen de harde werkers zich achter de oren krabben waarom een collega die de kantjes ervan afliep, toch een bonus krijgt.
4 Bonus wordt leidend
Medewerkers zullen alles in het werk stellen om een in het vooruitzicht gestelde bonus binnen te slepen. Tegelijkertijd worden ze steeds vaardiger in het vermijden van resultaten die roet in het eten kunnen gooien. Wat te denken van de volgende uitspraak. “We hebben ontdekt dat we een bonus krijgen als we omzet realiseren op het moment dat eigenlijk niet meer verwacht wordt dat het nog mogelijk is. Nu spannen we ons gewoon niet in totdat de directie een bonus zet op de gestelde targets. Dan gaan we aan de slag”. Het klinkt bijna te erg om waar te zijn, maar toch is deze anekdote niet verzonnen. Petri Ykema van adviesbureau GITP, die de opmerking te horen kreeg, kent meer van dit soort verhalen. Bij een verzekeringsmaatschappij werd een bonus ingesteld op het binnenhalen van nieuwe klanten. Het leidde tot een verwaarlozing van bestaande klanten. Ykema: “Terwijl die groep juist de meest winstgevende partijen telde. Dat systeem is uiteindelijk teruggedraaid.”
Zelfs vertegenwoordigers, die traditioneel veelal met prestatieloon werken, kunnen dit gedrag gaan vertonen. “Als je een verkoper beloont op basis van omzet, geef je een signaal af dat ook verliesgevende omzet goed is,” zegt Gerard Evers, hoogleraar Human Capital Valuation in Tilburg. “Zo iemand geeft dan enorme kortingen weg aan klanten om maar zoveel mogelijk omzet binnen te halen. Het totale kostenbeheer is dan volledig uit het zicht verdwenen.”
5 Collega’s worden concurrenten
Dit gemanipuleer is desastreus voor het werken in teamverband. Collega’s die op individuele output worden afgerekend, houden informatie voor collega’s achter, delen geen kennis en ervaringen en kunnen elkaar zelfs tegenwerken. Harm van Vijfeiken van de TU Eindhoven deed promotieonderzoek naar dit competitieve gedrag. Bij een niet nader genoemd gas- en oliebedrijf werden seismologen en geografen geacht gezamenlijk beschikbare gasvoorraden te analyseren. Werknemers maakten kans op een individuele bonus (maximaal acht procent van het jaarsalaris) en een bedrijfsbonus. De werkgever vergeleek achteraf de prestaties van het ene teamlid met die van een ander. De best presterende kreeg de hoogste bonus. Van Vijfeiken constateerde dat dit tot een groot onrechtvaardigheidsgevoel leidde bij het personeel. Teamleden gingen elkaar met scheve ogen aankijken en hielden informatie voor elkaar achter.
6 Geld motiveert niet
En dan is er nog een belangrijke onderzoeksconclusie uit de arbeidspsychologie: geld is geen motivator. Het motiverend effect van een vette bonus, altijd een beloning achteraf voor geleverde prestaties, is van korte duur. Volgens Paul Jansen werkt het op lange termijn zelfs demotiverend. “Het werkt met één rotklus, waarbij een afdeling twee weken lang ervoor moet gaan. Dan ben je als werknemer best bereid om een paar nachten lang door te werken. Op lange termijn houd je dat niet vol”. Maar waarom werkt prestatiebeloning dan wel bij verkooppersoneel? Jansen: “Ik noem het liever frustratiebeloning. Een vertegenwoordiger moet tien keer aanbellen en krijgt zes keer de deur tegen zijn neus. Prestatiebeloning trekt die mensen door de frustratie heen. Bij callcenters werkt het ook. Tot op zekere hoogte dan, want het verloop is daar groot.” Voor ander personeel is het stellen van heldere doelen of deadlines een alternatief dat wel werkt, zeker als er sprake is van volledige duidelijkheid over de opbrengst. Persoonlijke opbrengst hoort daar ook bij. Een werknemer die het gevoel heeft meer te hebben geleerd van een weg vol hobbels, tegenslag en tijdsdruk, is gemotiveerder dan iemand die het aan het eind van de rit moet doen met de voldoening van een vette loonstrook. “Geld creëert een prestatiehouding,” legt Jansen uit. “Werknemers zijn dan niet geïnteresseerd in extra scholing, dat kost tijd en het brengt hun beloning in gevaar. Ze willen alleen een prestatie neerzetten. Dit gedrag staat haaks op de leermeesterschapshouding waarbij hindernissen juist als interessant en leerzaam worden gezien.” Zeker in kennisintensieve organisaties, waar het tekort aan hoogopgeleiden de komende jaren alleen maar zal toenemen, past de leermeesterschapshouding beter dan een prestatiehouding. Wie in tijden van schaarste goed personeel met geld denkt vast te kunnen houden, komt bedrogen uit. Nederlanders willen liever werk waar ze persoonlijke voldoening uit halen, niet een baan waar ze zich voor het geld iedere dag naartoe moeten slepen.
Modetrend
Genoeg redenen om maar af te zien van prestatiebeloning, zou je zeggen. Het is ook maar de vraag hoe serieus we het enthousiasme van werknemers, zoals onderzocht door CNV Bedrijvenbond, moeten nemen. Die zien prestatieloon wel zitten zolang het maar om vijf procent van het jaarsalaris gaat. Terwijl uit onderzoek blijkt dat prestatieloon pas écht als een prikkel wordt ervaren bij minimaal zeven procent. Een krachtig en prikkelend prestatieloonsysteem zal dus onvermijdelijk op bezwaren van werknemers rekenen. En wat het enthousiasme van werkgevers betreft, ziet Ykema de verhoogde belangstelling vooral als een modetrend. “VNO-NCW promoot het nu zelfs. Structureel kunnen werkgevers nauwelijks nog morrelen aan de lonen. Dus wordt er gezocht in de marges naar nieuwe manieren om op loonkosten te bezuinigen.” Terwijl we net hebben gezien dat van een besparing geen sprake is.
Prestatiebeloning bevordert de efficiëntie binnen een organisatie, zeggen werkgevers. Maar Willem Zonnenberg van adviesbureau Hay Group is het nog maar de vraag of dat effect er is. “Het doel is veel meer dat mensen gestimuleerd worden om resultaatgerichter te werken,” zegt hij. “Prestatieloon leidt ertoe dat de neuzen weer dezelfde kant op staan.” Maar als dat het echte doel is, dan zijn er ook minder omslachtige wegen te bewandelen. Evelyn Hijink, plaatsvervangend secretaris van de ondernemingsraad bij het ministerie van Financiën, vindt dat als er wat schort aan de motivatie op een afdeling, het de verantwoordelijkheid is van de leidinggevende om daar iets aan te doen. “We hebben nu al een functioneringsgesprek om de zes maanden, een beoordelingsgesprek één keer per jaar. Lijkt mij voldoende om een beeld te hebben van iemands functioneren. Wat voor zin heeft het om de prestaties dan ook nog eens te koppelen aan een bonus? Een manager moet het bijhouden in een systeem, het kost alleen maar tijd en veel rompslomp. Als een werknemer niet gemotiveerd is, moet een leidinggevende capabel genoeg zijn om daar iets aan te doen. Ik denk dat we beter dáár onze energie in kunnen steken.”
Soorten prestatieloon
Stukloon De hoogte van de beloning is gekoppeld aan de productie.
Individuele premie Een bonus op vooraf afgesproken individuele doelen.
Groepspremie Een bonus op vooraf afgesproken teamdoelen.
Bedrijfspremie Het meedelen van werknemers in de resultaten van gezamenlijk afgesproken beleid. Onder meer ziekteverzuim, klanttevredenheid, verminderen productie-uitval.
Winstdeling Collectieve bonus voor behaalde financiële ondernemingsresultaten.
Aandelen en opties De beloning is gekoppeld aan het bedrijfsresultaat. De ontvanger heeft in het algemeen invloed op het moment van uitkering.
Incidentele beloning Een beloning in de vorm van een secundaire arbeidsvoorwaarde: een te volgen opleiding, een congresbezoek, bedrijfsuitje.
Bron: CNV Bedrijvenbond
Voetvolk eerst
In Europa heeft waarschijnlijk niemand gehoord van Planar Systems, een kleine Amerikaanse producent van platte beeldschermen. Maar in Amerika is bestuursvoorzitter Balaji Krishnamurthy inmiddels een bekend mediagezicht. Time Magazine, Wall Street Journal en CNN togen reeds naar Beaverton, Oregon, om Krishnamurthy aan de tand te voelen over diens unieke beloningsysteem: de omgekeerde bonus. Het werkt zo. De ruim 350 werknemers van Planar komen in aanmerking voor een bonusuitkering van 5 procent als ze 100 procent van hun operationele doelstellingen hebben gehaald. Pas als dat het geval is, komt het middenmanagement in aanmerking voor de bonus. En pas wanneer alle middenmanagers hun doelstellingen hebben gehaald, is de directie aan de beurt. Krishnamurthy ten slotte krijgt pas een bonus als alle directieleden hun targets hebben gehaald. Dat riekt naar communisme, sneerde een van de grote aandeelhouders. Maar Krishnamurthy vindt zijn systeem eerlijker dan dat van andere bedrijven, waar de bestuursvoorzitter een disproportioneel grotere kans heeft op een bonus. Managers dragen meer verantwoordelijkheid, genieten een hoger basissalaris. Dus waarom dan niet zwaardere voorwaarden stellen aan hun bonus? Krishnamurthy: “Managers vergeten vaak dat ze rentmeesters zijn. Zij zijn er verantwoordelijk voor dat de laag onder hen optimaal presteert.”
