Het was nota bene de CEO die hij zelf had aangesteld voor Apple: John Sculley kwam over van Pepsi toen de techgigant begon te groeien, maar oprichter Steve Jobs was er naar verloop van tijd allesbehalve blij mee. Een verschil van mening in hoe die groei doorgezet moest worden ontaarde al snel in een machtsstrijd, waarbij Sculley uiteindelijk aan het langste eind trok: Jobs verliet het bedrijf, waar hij inmiddels machteloos stond.
Lisanne van Bunderen, assistent professor Organizational Behavior aan de Universiteit van Amsterdam, gebruikt dit voorbeeld vaak om een typische machtsstrijd aan te duiden. In haar proefschrift van de Rotterdam School of Management, dat vorig jaar gepubliceerd werd, onderzocht Van Bunderen in welke gevallen een machtsstrijd ontstaat. ‘Een dreiging van buitenaf of onzekerheid over de toekomst zijn voorbeelden van dat soort situaties, waarin macht ineens een belangrijke rol gaat spelen. Staat er een reorganisatie voor de deur of wordt het team anders ingedeeld, dan hebben mensen het idee dat ze zichzelf moeten beschermen. Een manier om dat te doen is macht te vergaren.’
Conflict
In een enkel geval gebeurt dat expliciet door dominant gedrag. ‘Maar vaker speelt een machtsstrijd zich onderhuids af. Mensen trekken bepaalde belangrijke taken naar zich toe, anderen worden niet meer geCC’t in belangrijke informatie, er wordt geroddeld. Alles om de ander buitenspel te zetten.’
Een andere situatie waarin een machtsstrijd zich vaak voordoet is een conflict met een ander team. De mate waarin de strijd om de macht zich dan voordoet, is afhankelijk van de structuur van je team. ‘Heb je een heel hecht team, dan zullen zij samen de strijd leveren. Is er sprake van veel individualisme, dan gaat ieder voor zich en ontstaat de machtsstrijd onderling.’
En hoe zit dat met zelfsturende teams? ‘Het idee is vaak dat leden van zelfsturende teams allemaal gelijk zijn, maar in de praktijk is dit vaak niet het geval.’ Van Bunderen benadrukt dat ze geen specifiek onderzoek heeft gedaan naar deze groep. ‘Maar ik kan me voorstellen dat de onduidelijkheid over rollen in tijden van crisis mensen juist individualistischer maakt.’
Gerommel in de bestuurskamer
Wat wel expliciet uit haar onderzoek naar voren kwam: hoe hoger in de organisatie, des te groter is de kans op een strijd om de macht. ‘Managers hebben meer te verliezen, die weten inmiddels heel goed wat het is om macht te hebben. Die willen dat niet kwijt.’
Wat overigens niet wil zeggen dat het enkel een probleem is in de top, zo bleek uit de interviews die Van Bunderen hield. ‘Het heeft impact op het gehele bedrijf. Je voelt het als er gerommel is in de bestuurskamer.’ Bovendien gebeurt het vaak dat mensen vanuit hun eigen team gaan denken. ‘Mensen in de raad van bestuur kijken wat er is voor hun eigen toko zodra er gedonder is.’
Ook voor de buitenwereld kan het vaak duidelijk worden dat er een machtsstrijd gaande is. Cultuurbewaker van Ajax Dennis Bergkamp leefde in 2017 lange tijd op gespannen voet met Marc Overmars, onder andere over de aanstelling van trainer Marcel Keizer. ‘Een typisch geval van de vraag wie er nou eigenlijk de echte baas is’, legt Van Bunderen uit. ‘De spreekwoordelijke twee kapiteins op een schip.’
Uiteindelijk moesten zowel Bergkamp en Keizer van Ajax als Jobs van Apple het veld ruimen. Is dat de enige oplossing voor een machtsstrijd? ‘Op hoog niveau is het lastig om een andere oplossing te vinden, omdat er een enorme breuk in vertrouwen ontstaat. Een machtsstrijd is beter te voorkomen dan te genezen.’
Hoe doe je dat dan? ‘Op lager niveau kun je de dreiging die zo’n machtsstrijd veroorzaakt vaak voorkomen. Komt er een reorganisatie aan, zorg ervoor dat je de onzekerheid daaromtrent weghaalt. Geef veel informatie, waardoor mensen zich minder bedreigd voelen.’ Vaak gebeurt er volgens Van Bunderen nu vaak nog het omgekeerde. ‘Ontstaat er dreiging, dan wordt de informatiestroom bevroren. Maar op die manier gaat juist iedereen voor zichzelf op zoek naar zekerheid via macht.’
