400 procent groeien, en dat tijdens een crisis? Sommige bedrijven presteren het. Wat kunnen we ervan leren?
Meer weten over groeien? Op 8 november aanstaande organiseert Sprout Challengerday 'The Growth Edition'.Direct na hun studie richtten de jonge ondernemers Wouter de Vries en Gerbrand Verton uit Zierikzee de online cadeauwinkel YourSurprise.com (foto) op. Ondanks de crisis groeide de jaaromzet van het bedrijf tussen 2008 en 2011 met 400 procent. De winkel is gespecialiseerd in artikelen die met een persoonlijke foto of tekst cadeau kunnen worden gedaan. Wat begon met persoonlijke verjaardagsliedjes, groeide uit tot een enorm assortiment van onder meer mokken, T-shirts en hoesjes voor mobiele telefoons.
Inmiddels is YourSurprise actief in vier landen, heeft het 30 medewerkers en behaalt het een jaaromzet van enkele miljoenen. Maar dat ging niet zonder slag of stoot: samen met groei van hun bedrijf moesten de oprichters ook hun eigen gedrag veranderen.
Gedrag onderbelicht
YourSurprise is een van de 16 snelgroeiende ondernemingen die deelnamen aan de studie ‘Wat dóen snelle groeiers anders?’ van Ben Tiggelaar en de auteur van dit artikel in samenwerking met Port4Growth. Centraal stond de vraag wat de persoonlijke gedragsveranderingen zijn van de bedrijfsleiders tijdens of vóór een groeiperiode. De rol van gedrag blijft vaak onderbelicht in onderzoek naar bedrijfsgroei. Uit verschillende groeitheorieën blijkt wel dat de rol van de ondernemer verandert naarmate de onderneming groeit. Omgekeerd zal het management om te groeien in veel gevallen iets moeten veranderen in zijn dagelijks gedrag. Maar wat houdt die verandering precies in?
De onderzochte bedrijven lieten een spectaculaire groei zien: soms wel tot 7.700 procent groei in 6 jaar. Ook tijdens de crisis werd stevig doorgegroeid, met een gemiddeld percentage van 323 procent. Om eventuele veranderingen in het gedrag scherp in beeld te krijgen, werden tijdens het onderzoek niet alleen de ondernemer zelf, maar ook medewerkers, leveranciers en familieleden aan de tand gevoeld.
Wat zijn de belangrijke gedragsveranderingen die deze groeiers lieten zien? Vier thema’s komen naar voren: zelfmanagement, duidelijke doelen opstellen, delegeren en leiderschapsontwikkeling.
1. Zelfmanagement
Een van de snelle groeiers liet zich gemakkelijk afleiden door de kleinste details. Het stoorde hem bijvoorbeeld dat het brood in de bedrijfskantine te snel werd weggegooid. Hij besloot om de kantine voorlopig maar even te ontlopen. “Ik weet gewoon dat ik me er toch aan ga ergeren als ik er langsloop”, zegt hij.
Het is een voorbeeld van de zelfmanagementvaardigheden die de snelle groeiers in de praktijk toepassen. Het gaat om het bewust veranderen van het eigen gedrag om betere werkresultaten te behalen. De groeiondernemers hebben geleerd om te gaan met een hoge werkdruk. Ook weten veel van de snelle groeiers zich meer bezig te houden met die zaken die belangrijk zijn, in plaats van zich te laten afleiden door prikkels. Veel van de ondernemers maken ook een persoonlijke groei door, bijvoorbeeld in zelfvertrouwen. Daarnaast blijkt een aantal beter inzicht te krijgen in hun eigen functioneren.
Voor de eigenaren van YourSurprise geldt bijvoorbeeld dat er meer structuur zit in hun werkdag dan voorheen. Niet zozeer door ijzeren discipline toe te passen, maar eerder door binnen het bedrijf een vaste vergaderstructuur in te voeren. Iedere donderdagochtend wordt met de teamleiders overlegd, gevolgd door een lunchbijeenkomst met alle medewerkers. Ook beleggen ze maandelijkse vergaderingen. De Vries en Verton hebben hierdoor meer tijd voor sales- en marketingactiviteiten.
De hoge werkdruk eist van de meeste snelle groeiers om juist op privégebied bewuster met hun tijd om te springen. “Ik probeer nu zes tot zeven uur slaap te krijgen”, zegt één van de ondernemers die eerder vaak tot in de kleine uurtjes doorwerkte. Een aantal plant een vaste, wekelijkse sportavond in. Opvallend is dat er door de snelle groeiers meer tijd wordt vrijgemaakt voor familie of vrienden dan voorheen: doordat ze beter hebben leren delegeren is het mogelijk ook het privéleven beter te ‘managen’.
2. Doelen formuleren
Wouter de Vries en Gerbrand Verton zagen een aantal jaar geleden een markt voor een online fotoalbumdienst. Tegelijkertijd wordt het duidelijk dat de organisatie van YourSurprise niet langer groeibestendig is. De software voor de productie valt bijvoorbeeld uit bij het verwerken van meer dan honderd orders in één keer. Daarnaast blijkt het systeem voor websitebeheer te omslachtig voor een meertalige website. “Je ziet dat je niet meer kunt ondernemen. Dat je alleen maar bezig bent met de boel bij elkaar houden”, zegt De Vries.
De hoogste tijd om duidelijke doelen te stellen. De ondernemers besluiten het idee van de online fotoalbumdienst te laten varen en zich te richten op de interne organisatie. Er wordt geïnvesteerd in een nieuw productie- en barcodesysteem voor het verwerken van orders. Ook het systeem achter de website wordt grondig onder handen genomen. Verton legt een lijst op zijn bureau met projecten die hij de komende zes maanden wil afronden. Wat niet binnen deze periode kan worden uitgevoerd, schrapt hij van de lijst.
Bij veel van de snelle groeiers blijkt het belang van duidelijke doelstellingen. Het gaat daarbij vaak om heel specifieke doelen: "in plaats van het behalen van een kwartaalomzetgroei van X procent, richten we ons op het behalen van een netto-marge van minimaal Y procent."
Ook gaat het vaak om globale strategische doelstellingen: ‘We richten ons het komende jaar niet op het ontwikkelen van nieuwe producten, maar op het verbeteren van de interne organisatie’. Concrete doelen komen ook voor op het gebied van leiderschap (bijvoorbeeld: ‘Ik betrek me niet meer persoonlijk bij klantprojecten’) en op het gebied van de work/lifebalans.
Het voordeel van de doelen is dat meer focus wordt gecreëerd. Het kan wel betekenen dat men andere kansen moet laten lopen. Dat gold ook voor de fotoalbums van Yoursurprise. “Anderhalf jaar later kwam Hema op de markt met exact wat wij voor ogen hadden”, zegt De Vries. Toch heeft hij er geen spijt van. “Het bedrijf is nu onder controle. Nu kunnen we ons weer richten op nieuwe ontwikkelingen.”
3. Gecontroleerd delegeren
Twee jaar geleden waren De Vries en Verton nog het directe aanspreekpunt voor hun vijftien jonge medewerkers. Hun werkdag bestond op dat moment hoofdzakelijk uit brandjes blussen. Maar: “Er kwamen meer mensen bij en er werden steeds meer vragen gesteld”, zegt De Vries.
Inmiddels hebben ze een aantal afdelingsleiders aangesteld. De medewerkers lopen hun deur niet langer plat en de ondernemers hebben meer tijd om het bedrijf verder te ontwikkelen.
Bij delegeren is het wel belangrijk dat je controle blijft behouden. Zo merkten De Vries en Verton dat de afspraken niet altijd worden nagekomen als je geen systeem hebt om de voortgang bij te houden. Ze houden er nu een verrassend simpel systeem op na: een whiteboard dat in de vergaderruimte is opgehangen met drie kolommen voor de categorieën: ‘to do’, ‘in progress’, en ‘done’. Tijdens iedere vergadering plakken de afdelingsleiders de actiepunten met post-its op het bord waarmee de status van de punten wordt bijgehouden.
Elke ondernemer heeft zijn eigen methodiek. Eén blijft op de hoogte door iedere dag een rondje over de werkvloer te lopen en gesprekken met medewerkers aan te knopen. Atilla Aytekin (van softwarebedrijf Triodor) besteedt het eerste half uur van elke werkdag met het doornemen van de cashflow. Een andere groeiondernemer gebruikt de balanced scorecard van Kaplan & Norton.
4. Leiderschapsontwikkeling
“Ik kreeg het leidinggeven er gratis bij”, zegt een van de groeiondernemers. Bij de start van zijn bedrijf had hij er eigenlijk niet bij stilgestaan wat er allemaal bij komt kijken als je personeel in dienst neemt. Herkenbaar, voor veel snelle groeiers.
Bij een aantal groeiers worden de eerste banen verdeeld onder de kennissenkring. Sommigen voeren hun eerste werving- en selectieactiviteiten uit op de tennisclub of in de kroeg. Bij de één doet de broer de financiële administratie, de ander heeft zijn partner in dienst genomen. Maar langzaam komt er meer personeel bij die een andere verwachting heeft van een werkgever. Er is behoefte aan heldere aansturing en meer structuur.
Veel van de snelle groeiers hebben zich daarom in rap tempo de rol van werkgever eigen weten te maken. Ze spreken hun verwachtingen naar het personeel nu duidelijker uit, hebben geleerd functioneringsgesprekken te voeren en in veel gevallen zijn werkprocessen vastgelegd.
Een andere essentiële managementvaardigheid voor snelle groeiers is het motiveren van medewerkers. Bij een aantal organisaties groeit het aantal medewerkers zo snel dat zij extra hun best moeten doen om hun personeel persoonlijk aandacht te geven. Marco Aarnink (People&Print Group) nam daarom bijvoorbeeld in één maand alle vijftig medewerkers in kleine groepjes mee uit eten. Hij is van plan om hiervan een jaarlijks ritueel te maken. Atilla Aytekin (Triodor) probeert bij ieder bezoek aan een vestiging een vergadering met vijf nieuwe medewerkers in te plannen. Ook stuurde hij naar iedere medewerker een persoonlijke e-mail met nieuwjaarswens. “Het kostte me bijna een dag”, zegt Aytekin. Maar hij vindt het meer dan de moeite waard.
