Na recruitment is het belangrijk dat een manager zijn kennis regelmatig onderhoudt. Een soort APK-keuring dus. LTP biedt daarvoor de instrumenten.
Een manager aanstellen is één ding, wat gebeurt er met die manager als hij zijn leidinggevende rol langere tijd vervult? Hij moet naast zijn kennis en vaardigheden ook zijn zelfinzicht onderhouden.
Een leidinggevende bevindt zich eigenlijk in een constante spagaat: hij moet besluitvaardig zijn en tegelijkertijd open staan voor anderen; mensen laten groeien én ze afrekenen; de koers vasthouden én op de toekomst inspelen.
Dit is een hele opgave. Vaak raken leidinggevenden mede daardoor in de loop van de tijd vervreemd van de organisatie en van zichzelf. En zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Biedt een APK-keuring voor managers uitkomst?
Cruciale eerste 100 dagen
De werving en selectie van managers krijgt in veel bedrijven ruime aandacht. En ook het belang van de eerste 100 dagen – de cruciale inwerktijd – wordt tegenwoordig vrij breed onderkend. Maar hoe zit het met de coaching van managers als ze eenmaal wat verder in hun loopbaan zijn?
Dat kan nog heel wat beter, zegt Jan Kwint (foto onder), sinds eind vorig jaar algemeen directeur bij LTP. ‘Coaching van managers gedurende hun loopbaan is net zo belangrijk als een juiste selectie, maar wordt vaak niet zo ervaren.’
Coachingsgesprek
Het bedrijf waaraan hij leidinggeeft heeft verschillende methoden ontwikkeld om managers door de APK heen te halen. 'We ondersteunen ze bij het vervullen van hun complexe rol', vult manager innovatie Marian de Joode aan: ‘Zelfinzicht is een belangrijke basis. Door managers regelmatig te confronteren met hun ideeën over zichzelf, én die te spiegelen aan die van de mensen uit de omgeving, blijven zij beter verbonden met de realiteit.'
'Dit doen wij bijvoorbeeld met een Personal Leadership Review waarin veel aandacht gegeven aan ontsporingen die bij iemand kunnen ontstaan onder druk. Dit is de input voor een diepgaand coachingsgesprek dat een paar uur in beslag kan nemen. Het is opvallend hoe vaak managers verzuchten hoe lang geleden het is geweest dat ze op die manier over zichzelf hebben gesproken.'
Op basis van de resultaten worden vervolgens teamanalyses gemaakt, en vindt vaak een teamsessies plaats waarin het versterken van het team en de rol van de manager centraal staan.
Kwint en De Joode (foto rechts) zoeken in hun analyse naar de persoonlijkheid van een manager en ze proberen daar dicht bij te blijven. De aanpak van LTP is voor een belangrijk deel gestoeld op psychologie. 'Wij kijken naar hoe iemand is en wat bij iemand past. In welke rol en wat voor context gedijt iemand en welk effect sorteert hij op zijn mensen? Wat gebeurt er als het spannend wordt, of als mensen niet met elkaar door een deur kunnen?’ Niet voor niets noemt het bureau zich ‘business psychologists’.
Assessments
LTP is vooral bekend van de assessments die het aanbiedt, als ondersteuning in de selectiefase van mensen, maar ook bij onwikkeling en team- en leiderschapsvragen. Dat assessmentgebied is heel breed, van snelle online-tools tot persoonlijke gesprekken, en van generieke thema’s tot functie-specifieke thema’s. Bij het bureau werken bedrijfspsychologen, economen en bedrijfskundigen, die op zoek gaan naar wat mensen daadwerkelijk in beweging brengt.
LTP adviseert al sinds 1927, dus al ruim 85 jaar, bedrijven, overheden, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. Klanten zijn onder meer de Nederlandse Spoorwegen, KLM, Schiphol, ABN Amro, KPN de rechterlijke macht in ons land en ook politieke partijen. Het bureau komt oorspronkelijk voort uit de Vrije Universiteit Amsterdam en mede door die historie zijn er nog steeds nauwe banden met de academische wereld. Gastdocenten en assistenten in opleiding denken bijvoorbeeld met LTP mee.
Leiden en volgen
De ontwikkeling van een manager in zijn of haar leiderschap kan volgens het bureau niet zonder daar zijn context bij te betrekken. Want een leider is alleen een leider bij de gratie van zijn volgers. Een leider wordt in zijn positie bevestigd door zijn volgers. Het gaat om een goede balans: de interactie tussen leider en volgers is cruciaal. Dus niet alleen van leider naar team, maar ook andersom.
Kwint benadrukt hoe belangrijk het is om managers bij de les te houden. 'Er gebeurt echt wat met mensen als ze in zo'n positie zitten, dat blijkt ook uit onderzoek. Daarom is zelfkennis heel belangrijk. Ontwikkel zelfkennis, zorg voor tegenspraak en blijf wendbaar', benadrukt Kwint. Want juist die drie elementen houden de leider in het juiste spoor.
Ontspoord
De managers die niet bij de les bleven en ontspoord raakten, kunnen ook bij LTP terecht. Kwint en zijn mensen proberen hen vervolgens weer op de rails te zetten. 'Allemaal kennen we wel de excessen: de topmannen die uit de bocht vlogen. Ze duldden geen tegenspraak meer en waren te overtuigd geraakt van hun visie.'
Allemaal zijn ze een tikje ijdel, en ze hebben zelfs een beetje narcistische aanleg. Dat moet wel om de top te bereiken. 'Narcisme is immers het spiegelbeeld van zelfvertrouwen. Doorgeschoten zelfvertrouwen. Zoals ook andere aspecten zijn doorgeschoten bij de manager die uit de bocht vliegt.'
Team medeschuldig
Onder druk kunnen mensen ontsporen. 'Dat kan eigenlijk iedereen overkomen.' In tijden van crisis neemt de druk soms zodanig toe dat problemen op de loer liggen. 'Blijf openstaan voor nieuwe situaties, voor veranderingen en voor tegenspraak', adviseert Kwint. De signalen dat dat niet meer het geval is, zijn volgens hem ook vaak duidelijk: 'Je ziet een fase dat iemand niet meer op de werkvloer blijft checken of het goed gaat. Je moet altijd naar je team blijven luisteren en je daar niet voor afsluiten.'
Hoe vreemd dat misschien ook klinkt, een team dat te veel volgt en niet afdoende zijn leider voedt met input, kan medeschuldig zijn aan een ontsporing. 'Volgers verwachten vaak te veel van een leider. Ze versterken het proces dat gaande is bij de leider.'
Ofwel: gaat het goed, dan enthousiasmeert dat iedereen. Maar als het slecht gaat, dan versterkt een te volgzaam team de neergang. De volgers blijven volgen, ook als het fout gaat. 'En zo kan in het ergste geval een heel bedrijf ten onder gaan.'
Persoonlijkheid staat voorop
Persoonlijkheid is volgens Kwint voor een manager inmiddels belangrijker dan competentie. 'De persoonlijkheid geeft aan wat iemand bezighoudt, wat iemand wil, wat iemand drijft. Het is een belangrijk voorspeller van iemand handelen. Als je weet op welke factoren iemand aanslaat, dan kun je dat als sturing gebruiken. Heel belangrijk als het gaat om management.'
Crisis toont de ware leider
Juist in tijden van crisis toont zich de ware leider, vindt de LTP-directeur. Dan blijkt ook hoe wendbaar iemand is. Als er onder invloed van crisis veranderingen nodig zijn in je organisatie, dan moet je meeveranderen. doe je de juiste aanpassingen op het juiste moment en worden die gedragen door je team, dan doe je het goed.
Maar als je te laat of te weinig meebeweegt, dan gaat het mis. Die onjuiste reactie komt voort uit een bijna onbewust conservatisme, is de ervaring van LTP. Een manager denkt: het zal zo'n vaart wel niet lopen, of: als we een beetje kosten snijden, dan zitten we weer goed. Maar je moet verder durven denken en handelen als de situatie erom vraagt.
Potentieel gevaarlijk
Een potentiëel gevaarlijke reactie van de manager is afschuiven. ‘De eerste reactie bij een probleem is vaak: het ligt niet aan mij, ik hoef mijn stijl en mijn aanpak niet te veranderen.’ Maar een manager die voldoende zelfkennis heeft, weet juist wanneer hij wendbaar moet durven zijn. En juist daarom begint elk leiderschap met zelfkennis. Met zelfleiderschap dus.
En het opvallende is: die zelfkennis kun je niet alleen zelf ontdekken. Daar heb je altijd hulp bij nodig. Bij voorkeur dus van adviesbureaus als het zijne, besluit Jan Kwint. Want zij hebben ervoor doorgeleerd en weten hoe managers zelfkennis kunnen opdoen.
MT's columnist Frank van Luijk is directeur bij LTP. Lees meer:
-
Leve sociaal wenselijke antwoorden tijdens sollicitatiegesprekken!
-
Hoe test je het moreel kompas van een leider?
-
Alle bijdragen van Frank van Luijk
