Bedrijven die zich richten op het middensegment lijken ten dode opgeschreven, getuige V&D, Miss Etam en Scapino. Of niet? ‘Er is hoop voor Blokker: een dinosaurus die leert vliegen.’
‘Te huur’ staat er op het bord in de etalage van het voormalige Eetcafé Dinges in het hartje van IJmuiden. Op de gevel hangt nog een neonbord en een plakkaat uit de tijd dat de uitbater nog zijn best deed mensen naar binnen te lokken. Volgens het ene bord is Eetcafé Dinges een mooie plek om uit te gaan met een keuken die tot in de kleine uurtjes geopend is. Volgens het andere bord is het er juist lekker, snel en goedkoop. Eetcafé Dinges was kortom zo'n bedrijf dat het iedereen naar de zin wilde maken. Een allemansvriend. Een Dinges.
Eén voor één ten onder
De ondergang van Eetcafé Dinges staat niet op zich. Diverse grote concerns die zich op het middensegment richtten zijn de afgelopen jaren in zwaar weer beland of zelfs ten onder gegaan. Iedereen kent ze wel: V&D, Perry Sport, Miss Etam, Blokker, Hema, Aktiesport, Mexx, C&A en Scapino. De lange lijst doet vermoeden dat je je tegenwoordig maar beter niet kunt richten op het middensegment, omdat je anders stuck in the middle raakt, zoals managementgoeroe Michael Porter dat noemt.
Scala van factoren
Internet wordt vaak genoemd als dé serial killer van (retail)bedrijven die zich op de gemiddelde consument richten. Maar klopt dat wel? ‘Het is inderdaad waar dat dit soort bedrijven vaak in de pers komen, maar het zijn echt niet de enige bedrijven die het moeilijk hebben’, zegt managementadviseur Sjors van Leeuwen. ‘Er wordt al snel in algemeenheden gepraat. Waarbij men afgaat op krantenkoppen en wat anderen zeggen, en die roepen vaak maar wat zonder zaken echt onderzocht te hebben. Bedrijven gaan meestal ten onder door een scala van factoren: de crisis, schulden, het wegvallen van ketenpartners, (vastgoed)investeringen op het verkeerde moment, te weinig vernieuwing of juist een nieuwe strategie die niet goed uitpakt, of gewoon omdat de bedrijfsactiviteiten aan het einde van hun levenscyclus zitten zoals bij de verkoop van platen en cd’s.’
Van 500 naar 150 miljoen euro
‘Bovendien verschillen de problemen per sector’, zegt marketingdeskundige Paul Moers. ‘De uitgaven aan food zijn de afgelopen jaren stabiel gebleven. Veel supermarkten hebben het zelfs heel goed gedaan.’ Hij noemt Jumbo, dat 'extra gas' heeft gegeven tijdens de crisis met de overname van C1000 en LaPlace. ‘Non-food heeft veel minder goed gepresteerd.’ In zijn blog wijst Moers erop dat de omzet van non-food in Nederland tussen 2008 en 2015 met 16 procent is gedaald. ‘Vooral de kledingbranche heeft al jaren te maken met sterk dalende omzetten. Tussen 2010 en 2013 daalde het totale bedrijfsresultaat van de branche van ruim 500 miljoen euro naar 150 miljoen euro. Een daling van maar liefst 70 procent. In de daaropvolgende jaren is er vrijwel geen verbetering opgetreden.’
Middensegment verdwijnt
Dat vooral bedrijven in het midden het moeilijk hebben is gedeeltelijk waar, zegt Moers. ‘Er gaat minder om in het midden van de markt, althans in Nederland. Simpelweg omdat het maatschappelijke middenveld krimpt nu de rijken rijker worden en de armen armer.’ Daar komt bij dat de smaak van consumenten over de hele linie veranderd is, zegt Jan-Wilem Grievink, directeur van het FoodService Instituut Nederland. ‘Van oudsher voelde de Nederlandse consument zich sterk aangesproken door de allemansvrienden. Maar tegenwoordig is een allemansvriend al snel een niemandsvriend.’ Hij krijgt bijval van Van Leeuwen: ‘30 jaar geleden, in de hoogtijdagen van V&D en Hema, was het middensegment misschien nog een homogene groep. Nu bestaat hét middensegment niet meer, evenmin als dé klant bestaat. Alles voor iedereen willen blijven doen, is dan een slechte strategie.’
Toegenomen concurrentie
Ander probleem is de toegenomen concurrentie. Niet alleen op internet, maar ook in de winkelstraat. Moers: ‘Vroeger had je in een stad een Blokker, een Hema, een V&D en nog een handjevol winkels. Nu zijn daar veel nieuwe winkelbedrijven, vooral aan de onderkant van de markt of aan de onderkant van het midden. Denk aan H&M, Zara, Action, Primark en Flying Tiger.’ Aan de bovenkant zijn daarnaast lifestyle-winkels zoals Rituals bijgekomen, voegt Grievink toe. Een laatste bedreiging voor de allemansvrienden zijn de zogeheten gemakswinkels, zegt hij. ‘De winkel in de buurt die boodschappen thuisbezorgt, of op een andere manier extra service verleent.’
Meerdere brokkenpiloten
Toch sneuvelen niet alleen de bedrijven die zich richten op het middensegment. Er zijn immers ook brokkenpiloten onder de bedrijven die zich juist niet op het midden richten. Denk alleen al aan het luxewarenhuis De Bonneterie of de Schoenenreus (door Moers consequent als de 'Schoenenkneus' aangeduid), die het niet heeft gered aan de onderkant van de markt. Omgekeerd zijn er zat bedrijven die zich met succes richten op het middensegment. Denk aan Heineken. Of Albert Heijn. ‘Al kun je je de vraag stellen of dat wel een bedrijf is dat zich op het midden richt’, zegt merkpositioneringsstrateeg Marcel Aalders. ‘In de ogen van veel mensen is AH eerder een premium merk. Zeker vergeleken bij de Aldi of de Lidl.’
Geen toegevoegde waarde
Aalders is ervan overtuigd dat bedrijven die zich alleen op het middensegment richten wel degelijk door discounters en webwinkels worden opgegeten. ‘De ‘onderkant’ heeft het middensegment erbij gepakt, omdat die bedrijven het met name in klantbeleving en service hebben laten liggen. Dan is de laagste prijs nog de enige onderscheidende factor.’ Zoals hij schrijft op zijn blog: “Face-to-face-contact met een verkoper voegt bij veel retailers weinig meer toe. Immers: wie gelooft er nog de MediaMarkt-verkoper van wie je weet dat hij vooral bonusgedreven adviseert en zelf nooit de was in de machine stopt? Kwestie van tijd voordat MediaMarkt volledig online gaat.’
Niet op routine varen
De overige deskundigen geloven niet dat je richten op het middensegment commerciële zelfmoord is. Sterker nog, zoals Van Leeuwen zegt: ‘Het middensegment is het grootste segment, dus daar zal volgens mij altijd wel plaats zijn voor aanbieders die het goed doen.’ Maar dan moeten ze niet op routine varen, zegt Moers. ‘Dát is de nekslag voor je bedrijf. Successen in het verleden vormen geen garantie voor de toekomst. Veel bedrijven die in de problemen zijn gekomen hebben aan hun oude formule vastgehouden, terwijl je tegenwoordig om de paar jaar moet veranderen.’
Geen retaildieren
Op zijn blog haalt Moers uit naar 'de managers van retailers' met hun 'gebrek aan visie en slagkracht': ‘Managers die geen 'retaildieren' zijn, die de grote fout hebben gemaakt zich blind te staren op kostenbesparing in plaats van te letten op omzetverhoging. V&D en Macintosh zijn hier een voorbeeld van.’ Evenmin is hij te spreken over de headhunters en raden van commissarissen die topmannen van twijfelachtige reputatie aantrekken – zoals John van der Ent, ‘die Miss Etam failliet liet gaan maar gewoon weer kon aantreden als voorzitter bij V&D.’
Belangrijke hygiënefactor
Wil je als bedrijf succes hebben, dan moet je inspelen op de veranderende marktomstandigheden. Klantgericht zijn is daarbij een vereiste. En aangezien de klant tegenwoordig online zit, moet je daar als aanbieder ook zitten. Let wel: een professioneel e-commercekanaal is tegenwoordig geen garantie meer voor succes, laat staan een synoniem voor 'reddingsboei', stelt Happel. ‘Voor de meeste gevestigde retailers is het een belangrijke hygiënefactor geworden om te kunnen overleven. Het biedt echter nog maar weinig onderscheidend vermogen.’
Hoop voor Blokker
‘Om exact deze reden zullen ook de pure online spelers de stap van e-commerce naar omnichannelcommerce moeten maken’, stelt Happel. Moers is het met hem eens. ‘De combinatie van fysiek en online blijkt erg goed te werken. Internet dwingt fysieke retailers om te kiezen, maar is een 'vriend' en geen 'vijand' zoals behoudzuchtige bedrijven denken.’ Moers wijst erop dat de Bijenkorf online al meer dan 17 procent van z'n omzet scoort. Moers heeft ook goede hoop voor Blokker, dat zich bekeerd heeft tot het internet in aanvulling op de winkels – 'een dinosaurus die leert vliegen.’
Beken kleur
Met een klantgerichte instelling en een omnichannelbenadering ben je er nog niet. Het belangrijkste is dat je je als bedrijf in gunstige zin onderscheidt. Daar zijn alle deskundigen het over eens: of je nu in de B2B zit of je richt op consumenten. Wees geen grijze muis. Maak duidelijk waarom ze bij jou zouden moeten aankloppen. Dat geldt niet alleen voor de prijsstunters aan de onderkant van de markt of de luxe-aanbieders aan de bovenkant, maar ook voor de bedrijven die de het midden van de markt bedienen.
Van Haren en Rituals
Moers geeft twee succesvolle voorbeelden: Van Haren, dat zich ophoudt aan de onderkant van het midden, en Rituals, dat tegen de bovenkant aanschurkt. ‘Van Haren heeft een duidelijke keuze gemaakt om aan de onderkant van het middensegment te blijven: goede schoenen tegen een lage prijs. En Rituals zit aan de bovenkant, met goede producten en beleving.’ Aalders en Grievink zijn het niet eens met het voorbeeld. Aalders: ‘Rituals vind ik een luxemerk, voor mensen die hun badartikelen vroeger bij een drogist of supermarkt kochten.’ Maar ook hij onderschrijft de kern van het betoog: ‘Val op, laat duidelijk weten waarin je de beste bent.’ Zorg dat je geen Eetcafé Dinges wordt.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Het Nieuwe Zakendoen op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Microsoft. Altijd op de hoogte van de laatste tips en trends rondom het nieuwe zakendoen? Meld je aan voor de gratis maandelijke nieuwsbrief:
Meer lezen over Het Nieuwe Zakendoen?
-
Pas op voor de gemiddelde klant
-
6 tips voor het ideale salesdashboard
-
Sales: zo verkoop je jezelf intern
-
Weg met de salesbonus?
-
Waarom je voor 1 euro bij Ikea kunt ontbijten
