Thecla Bodewes volgde in 1998 haar vader op als directeur van Scheepswerven Bodewes, en nam vervolgens nog twee andere bedrijven over. In 2011 werd ze uitgeroepen tot Zakenvrouw van het jaar.
Marlies van Wijhe en haar zus Marijke stonden ooit voor het blok toen hun vader een mooi bod had gekregen op zijn bedrijf Van Wijhe Verf. Marlies is nu bestuursvoorzitter, haar zus houdt zich bezig met design en merk. Moeder leidt de familievergaderingen, vader notuleert. Marlies is Zakenvrouw van het Jaar 2010.
En dan hebben we ook nog Henny Westland, die in 2012 het stokje overnam van haar oom als ceo van Westland Kaas Groep, een internationale kaasleverancier met 80 jaar historie. Samen met haar nicht Henriëtte is ze nu het gezicht van het bedrijf. Dit jaar ontvingen ze samen de Familiebedrijven Award 2014 uit handen van premier Mark Rutte.
Mannenbolwerken
Zomaar drie vrouwen die recent – succesvol – het bedrijf van hun vader hebben overgenomen. Zelfs in de grootste mannenbolwerken als de maakindustrie en de scheepsbouw dringen vrouwen door tot in de bestuurskamer. Onderzoekers, bedrijfsadviseurs en andere experts beamen de ontwikkeling. Uitkomsten van peilingen als The Next Women 100 (onder zakenvrouwen die met hun bedrijf een omzet draaien van minstens twee miljoen euro) geven een aanwijzing. Een vijfde van de respondenten heeft het familiebedrijf overgenomen. Dat was de afgelopen jaren wel anders.
Fluwelen revolutie
Het betreft een fluwelen revolutie die zich stilletjes voltrekt. Harde cijfers zijn nog niet voorhanden. In België al wel. Diane Arijs van de Hogeschool-Universiteit Brussel (foto) ontdekte dat ongeveer een derde van de familiebedrijven aldaar die de komende 10 jaar van leider wisselen, kiezen voor een vrouwelijke opvolger. Tien jaar geleden was dat nog maar 23 procent. Arijs ziet het percentage verder stijgen: dochters krijgen meer kansen en zij zelf zien ook steeds vaker mogelijkheden om het familiebedrijf te leiden.
Geen vinkje
Ilse Matser, verbonden als lector Familiebedrijven aan Hogeschool Windesheim en zelf telg uit een ondernemende familie in de meubelbusiness, signaleert ook de trend. ‘Jammer genoeg staat in ons handelsregister geen vinkje bij de sekse van de bedrijfseigenaar, en staat er ook niet of het een familiebedrijf betreft. Maar mijn beeld is dat dochters steeds vaker serieuze overnamekandidaten zijn. Kennelijk is het glazenplafond daar toch minder dik dan in het corporate bedrijfsleven.’
Sneller leidinggevend
Misschien ligt het aan de aard van ondernemerschap, oppert Roberto Flören van Nyenrode Business Universiteit (foto). ‘Bij de vaak iets kleinere familiebedrijven krijg je sneller de kans op een leidinggevende positie en word je vooral op capaciteiten en concrete prestaties beoordeeld.’ Matser wijst ook op het goede voorbeeld van (mee)werkende moeders binnen familiebedrijven.
Versnippering van eigendom
Maar er zijn ook nog genoeg obstakels. Ondernemende vaders zijn niet alleen eigenaar en bedrijfsleider, maar ook de pater familias. En die rol zien weinig jonge vrouwen voor zichzelf weggelegd. ‘Het is lastig als je vader naar je kijkt alsof je nog dat meisje bent in de zandbak. Mijn broer zag hij veel eerder voor vol aan’, vertelde Anita Veenendaal (foto) eens in een interview. Het bleek een kwestie van groeien en wennen, voor zowel vader als dochter. Zij is nu cfo, verantwoordelijk voor de verkoop en daarmee het gezicht van het innovatieve en internationale bedrijf Keykeg Lightweight Containers. Haar broer is technisch directeur tot ieders tevredenheid.
Harder vechten
Het is een bekend verschijnsel bij familiebedrijven. Dochters moeten nog altijd iets harder vechten om in beeld te komen als opvolger dan zonen. Ze boksen niet alleen op tegen mogelijke vooroordelen van ouders – hoe liefdevol ook bedoeld – maar ook tegen aannames die ze zelf koesteren.
Beeldvorming
Het heeft allemaal met beeldvorming te maken en niet zozeer met capaciteiten, weet Matser (foto). Dochters zijn over het algemeen zelfs beter opgeleid dan hun broers, en ze staan anders in het overnameproces. Ook een rol spelen levenskeuzen. ‘Dikwijls houden dochters het bij een rol in de raad van commissarissen, of een ondersteunende functie. Omdat ze opzien de verantwoordelijkheid alleen te dragen of voltijds te werken.’
50/50
Als ze het bedrijf overnemen, dan doen ze dat liever samen met een broer of een vader. Wat veel dochters betreft worden eigendom en zeggenschap 50/50 verdeeld. Zonen willen vaker het bedrijf helemaal alleen leiden. Flören: ‘Voor beide voorkeuren valt wat te zeggen. Bij samenwerking heb je de kracht van overleg en bij alleen leiden heb je meer snelheid en daadkracht.’
Versnipperd
Gevolg van een gezamenlijke overname is wel dat eigendom en zeggenschap versnipperd raken over meerdere gezinnen binnen de familie. ‘Dat kan de voortzetting door de volgende, nog grotere generatie kleinkinderen complex maken’, aldus Matser.
Richten op groei
Het overnameproces verschilt tussen zonen en dochters, vaders en moeders. Dat zit ‘m in de samenwerking tussen de seksen. Bedrijfsoverdrachten tussen vader dochter verlopen over het algemeen soepeler dan die tussen vader en zoon, tonen onderzoekers van San Diego State University aan. Hetzelfde geldt andersom: zonen volgen makkelijker hun ondernemende moeder op dan dochters. Vooral dochters en moeders kunnen het moeilijk met elkaar hebben. Vrouwelijke ondernemers hebben meer moeite met het loslaten van controle dan vaders. Ook buitenstaanders (niet-familieleden) in managementposities hebben vaker moeite met een dochter als baas.
Goede relatie
Uit onderzoek blijkt verder dat dochters die het bedrijf van hun vader overnemen, een goede relatie met elkaar hebben. Ze trekken al jong met hun vader op in het bedrijf, zoals Claudia van den Pol (Apollo Group) en Kristel Groenenboom (Container Service C. Groenenboom, zie onder) veel op de werkplaats waren te vinden en op zakenreizen meegingen. Door hard te werken en veel te luisteren naar medewerkers willen ze kost wat kost voorkomen dat het lijkt alsof ze het allemaal cadeau hebben gekregen. Een extra gevoelig punt bij dochters, zo blijkt uit de interviews voor dit artikel.
Hun positie waard
Uiteindelijk hebben dochters en zonen meer overeenkomsten dan verschillen in hun ondernemerschap. Ze willen hun positie waard zijn. Uit The Next Women 2014-peiling blijkt dat de huidige generatie vrouwelijke ondernemers in familiebedrijven ook sterk zijn gericht op groei, vooral in het buitenland. Precies wat je van ondernemers mag verwachten.
Drie voorbeelden
#1: Claudia van den Pol (28), managing director Apollo Group
Met Claudia van den Pol staat voor de tweede keer in het 167-jarige bestaan een vrouw aan het roer van de Apollo Group, tegenwoordig een innovatieve ontwikkelaar en producent van interne transportsystemen. ‘Mijn overgrootmoeder Mina leidde het familiebedrijf ook al, nadat haar man jong was overleden. Zij was een onderneemster in hart en nieren.’
Van den Pols moeder was schoonheidsspecialiste, ‘en ik mocht op jonge leeftijd mee naar beurzen’, vertelt ze. ‘Al die prachtige spullen inkopen vond ik zó leuk. Maar vaders fabriek vond ik interessanter. Ik herinner me vooral plastic bekertjes met warme chocola en de mooie bestuurskamer. Vanaf mijn vijftiende werkte ik een dag per week mee en mocht ik mee naar internationale beurzen. Wat een avontuur. Gelukkig was ik lang voor mijn leeftijd, dus viel het minder op dat ik zo jong was. Toen wist ik al dat ik ooit het bedrijf wilde leiden.’
Na de International Business School studeerde ze technische bedrijfskunde en werd een tijdje zelfstandig consultant. ‘Maar daar lag mijn hart gewoon niet.’ In 2011 stapte ze in het familiebedrijf, als marketeer. ‘Toen heb ik mijn vader gezegd: ooit wil ik het bedrijf overnemen, dus je moet nu zeggen of dat erin zit. Dat zat er volgens hem wel in.’ Maar het was geen cadeautje, benadrukt ze. ‘Mijn zus had al vroeg gekozen voor een heel ander vak, maar met mijn broer Sander, die een paar jaar voor mij in het bedrijf kwam, was het anders. We hebben – met een externe coach – ons twee jaar de tijd gegund om precies uit te zoeken waar iedereen staat. Wie is waar goed in? Wie gaat wat doen? En: wie gaat het bedrijf uiteindelijk overnemen? Dat is heel waardevol gebleken. Sander kwam tot de conclusie dat hij niet het bedrijf wilde overnemen, maar er wel graag wilde werken. Toen dat eenmaal duidelijk was, zijn we de feitelijke overdracht gaan bedenken.’
Sinds mei dit jaar staat op haar visitekaartje: managing director. ‘Op het personeelsfeest heeft hij mij naar voren geschoven en duidelijk gemaakt dat ze voortaan bij mij moeten zijn. Ik voel me nu veel vrijer om dingen op míjn manier te doen. Zo nu en dan grapt mijn vader nog wel eens: en, heb je de tent nog niet afgebrand? Dat kan nu, want er is vertrouwen en acceptatie dat we allemaal anders zijn. Ik ben heel zeker van mijn zaak: de komende jaren wil ik groeien.’
#2: Kristel Groenenboom (27), eigenaar Container Service C. Groenenboom
‘He, moppie, wil je de directeur even halen?’ Kristel Groenenboom geeft een imitatie ten beste van een vertegenwoordiger die laatst haar kantoor binnenstapte. Ze hielp hem doeltreffend de 21ste eeuw binnen. ‘Dit gebeurt me dus wekelijks. Ik geef ze een hand en wijs naar de deur. “Als u zo onbeschoft bent, dan zal uw service ook wel beroerd zijn, tot ziens.” Als je iets te verkopen hebt, ben je toch goed geïnformeerd en beleefd?’
Als klein kind wist ze al dat ze in het bedrijf wilde. ‘Wij richten ons op reparatie en productie van containers. We hebben ook een straalloods en spuiterij. De geur, de rook en de lichtjes van het lassen in de fabriek vond ik altijd heel sfeervol. Nóg. Mijn moeder had vroeger haar eigen zaak; een groothandel in kappersbenodigheden. Maar mijn vader vond ik veel stoerder met zijn werkplaats. Ik ging altijd met pa mee en wist al vroeg zeker: ik wilde dingen gaan maken, geen dingen verkopen die er al zijn.
Ik heb nooit van auto’s gehouden, dus het kwam goed uit dat mijn broer vaders transportbedrijf wilde overnemen. Mijn zus wilde liever zelf iets opbouwen. Zij is voor zichzelf begonnen met haar echtgenoot.
Ondernemen zit in de familie. Mijn vriend heeft ook een eigen zaak en zijn moeder had ook allemaal bedrijven. Het is wel handig; er is bij ons nooit gezeur als we wat later eten omdat op de zaak nog iets af moet. Dat begrijpen we van elkaar. Maar op feestjes praten we eigenlijk niet over onze bedrijven. Werk en privé scheiden we zo goed mogelijk.
Ik was 23 toen ik het bedrijf overnam. Ik was er klaar voor, maar wel onder de indruk van de grote verantwoordelijkheid. Gelukkig waren er veel ervaren mensen op wie ik kon rekenen. Als nieuwe baas observeerde ik vooral. Vervolgens ben ik steeds meer mijn eigen weg gegaan en heb dingen veranderd die mij beter passen. Wat ik vooral van mijn vader heb geleerd is teamwerk. Dat is erin gedrild. Ik kan niet zomaar even een nieuwe machine kopen waarmee andere mensen elke dag moeten werken. Ik hak de knoop door, maar hun oordeel telt zwaar.
Dat ik als dochter dit bedrijf heb overgenomen is trouwens leuk, maar geen reden om me bezig te houden met vrouwennetwerken. Daarmee creëer je te veel een eigen wereld als vrouw. Terwijl je als ondernemers juist de blik naar buiten moet hebben.’
#3. Oumaima el Mouden (35) is directeur van Mas Dienstverleners
Oumaima el Mouden en haar moeder Rahma staan op het belangrijkste punt in hun werkzame leven. En dat niet alleen. Ze maken ook samen een persoonlijke achtbaan mee die niet veel moeders en dochters met elkaar meemaken. Het bedrijf dat Rahma in achttien jaar tijd vanaf de grond opbouwde, gaat beetje bij beetje over in handen van Oumaima. Daarmee is een ondernemersdynastie langs de vrouwelijk lijn geboren. Dat gebeurt nog niet vaak in Nederland, maar met een toenemend aantal ondernemende vrouwen wil de logica dat het er meer zullen komen. Zelf had ze hier niet eens bij stilgestaan, vertelt de jongste telg. Maar trots is ze wel, vooral op haar moeder.
‘Mijn moeder lijkt in niets meer op de vrouw die ze was toen ze uit Marokko naar Nederland kwam. Ze heeft de eerste jaren behoorlijke strijd moeten leveren om te werken en naar school te kunnen gaan. Als kind vond ik haar prachtig omdat ze anders was dan de rest. En later heb ik zelf als moeder nooit gedacht: ik heb 4 kinderen, ik ga thuis zitten. Ik werk gewoon 5 dagen. Als je mijn ziekteverzuimdossier bekijkt dan zie je 4 keer 16 weken en verder niets.
Sinds 2 jaar zijn we bezig met de overdracht van operationele taken binnen Mas Dienstverleners. Ik treed steeds meer op de voorgrond binnen de organisatie. Rahma blijft zich voorlopig nog op acquisitie richten. ‘Moeder’ noem ik haar alleen thuis. Ik onderteken nu stukken. De website wordt aangepast: eerst stond alleen Rahma er op, nu kom ik er bij. Het is een proces, niet alleen voor ons, maar ook voor medewerkers en klanten. De komende jaren gaan we ook juridische en financiële kant regelen. In het begin werkte ook mijn broer bij Mas, maar zo’n grote organisatie bleek niet zijn ding. Hij is nu als onderaannemer actief en springt bij in geval van piekdrukte. Opvolging ziet hij niet zitten en die keuze respecteren we. Maar daardoor voelt het soms wel alsof de familie zich beperkt tot wie er actief zijn in het bedrijf. Tegelijk is Mas ook de nalatenschap van mijn ouders aan ons beide, dus gaan we het goed regelen. Het is niet een kwestie van een papiertje tekenen en klaar.
Tot zijn pensionering is mijn vader altijd de stabiele factor geweest in het gezin en in het bedrijf. Rahma was altijd druk of op pad. Hij sprak met het personeel en zocht naar oplossingen als iets misging. Wij zijn twee handen op een buik. Als Rahma iets deed waar ik het niet meer eens was, dan nam hij het voor mij op. Dan zei zij: maar op het werk is ze mijn dochter niet. Daar heb ik ontzettend aan moeten wennen in het begin.
Ik was 18 toen ze haar bedrijf startte. We waren net verhuisd van Amsterdam oost naar een koophuis in Sloten. Waar begin je aan, zeiden we. De administratie werd gedaan vanuit de slaapkamer. Maar het ging zo snel goed dat we allemaal achter haar zijn gaan staan. Ik ging facilitair management studeren, ben op kantoor gaan helpen en nooit meer weggegaan. Nooit de behoefte gehad ook.
Het gaat erg goed met het bedrijf. Sinds de heropening hebben we het Rijksmuseum als klant. Een geweldige opdracht. Maar Rahma is zo langzamerhand wel klaar met Mas. Die nieuwe vestiging en dat opleidingsinstituut in Marokko zijn echt haar ding. Hier gaat het om een nieuwe klant, een ontevreden klant en zieke werknemer. Dat is niets voor haar.
Wat dat betreft zijn we twee verschillende ondernemerstypes. Die constante stroom aan plannen en ambities van Rahma, zo zit ik niet in elkaar. Ik denk graag wat langer na voor ik beslissingen neem. Ik ben ook wat zakelijker. Misschien kan ik met wat meer afstand naar het bedrijf kijken omdat ik niet al die strijd heb hoeven leveren. Zij heeft altijd alles van a tot z moeten organiseren. Ik houd geen handjes vast en neem mensen niet dingen uit handen omdat ik het idee heb dat het dan beter zou gaan.
Vroeger vond ik het heel spannend mensen te ontmoeten die ook Rahma kennen. Dan zat ik er maar wat bij, want ik kwam er natuurlijk niet tussen.
Soms was het best lastig om haar dochter te zijn omdat mensen toch een bepaalde verwachting hebben. Maar ik ben ik, en daar ligt mijn kracht.
Wat dat betreft is deze stapsgewijze overdracht een leerproces voor ons beide. Vroeger zei ze nog wel eens: ik ben nog altijd de baas hier, vergeet dat niet. Nu word ik meer als volwaardig persoon beschouwd en hebben we echt overleg met elkaar op gelijke voet. Daar hebben we het ook wel vaak over gehad met onze coach. Ik heb enorm respect voor de strijd die zij heeft geleverd. Ze heeft zware keuzen gemaakt. Ik heb kunnen worden hoe ik ben dankzij haar.’
Dit verhaal komt – ingekort – uit een eerdere printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag een gratis proefnummer aan.
