Vier op de tien managers haalt weinig of geen voldoening uit zijn werk. Een luxeprobleem van de naoorlogse welvaartsgeneraties, of is er meer aan de hand? Moet werk altijd leuk zijn?
Sylvia Lagerweij (40) is een doorsnee middenmanager. Ze geeft leiding aan twaalf verkopers in de binnendienst van een technisch handelsbedrijf. Ze kijkt met trots terug op haar loopbaan, zeker omdat ze die met een secretaresseopleiding is begonnen. Van het thuisfront kreeg ze ruim baan. Met haar man sprak ze af dat hij voor de kinderen zou zorgen, zodat zij carrière kon maken. Dat ging goed, totdat haar huwelijk stuk liep. En net als zo veel alleenstaande ouders stond Sylvia voor de opgave om een gelukkig gezinsleven te combineren met een loopbaan. “Ik besloot dat mijn kinderen mij te waardevol zijn. De gedachte dat ik steeds een stapje omhoog moest heb ik laten varen.” Als ze er goed over nadenkt speelde er een dieper geworteld verlangen dat steeds vaker de kop opsteekt. Eigenlijk wilde ze niet verder de commerciële richting op. Sylvia vindt zichzelf een people manager. Ze heeft haar baan zó weten te sturen dat ze de laatste tijd meer de ‘menskant’ opgaat. Ze gaat medewerkers coachen. Maar het liefst wil ze over een paar jaar een baan waarin ze wat van haar idealisme kwijt kan en iets voor mensen kan betekenen. “War Child, de Cliniclowns. Zoiets. Als je ziet hoe veel ellende er op een klein kantoor kan ontstaan door irritaties en intolerantie, dan denk ik: de wereld kan er zo veel leuker uitzien.”
Loonslaaf
Geld, de uitdaging, ergens helemaal in op kunnen gaan. Wie er even voor gaat zitten kan zo een lijstje opschrijven met redenen om als manager carrière te maken. Maar er achter komen wat een leven lang zwoegen ons oplevert is een stuk moeilijker. Waar doen we het allemaal voor? Wat willen we precies uit een baan halen? Waardering? Zingeving? Sylvia is niet de enige die terugkomt van een ooit vurige wens om steeds ‘meer’ te willen. Meer salaris, een grotere werkkamer, meer verantwoordelijkheid. Een enquête van Management Team onder 590 lezers liet zien dat ruim 36 procent ‘meer voldoening’ uit zijn werk wil halen. Bijna de helft gaf aan minder te willen werken. Sport, gezin en reizen werden het meest genoemd als activiteiten waar de respondenten meer tijd aan zouden willen besteden. Er zit meer achter dan de huidige economische neergang, met alle werkdruk en stress die daarmee gepaard gaan. “Is dit het meest nuttige wat ik nu doe?” vraagt een 29-jarig staflid van een grote bank zich in haar antwoorden af. Ze heeft met een 38-urige werkweek een gezonde werk-privébalans, maar de betrokkenheid bij haar werk laat te wensen over. “Wat wil ik toevoegen aan mijn leven behalve elke dag heen en terug naar mijn werk?”
Waarom zijn deze managers ontevreden? Als we onderzoek van bureau Motivaction moeten geloven haalt 63 procent van de werkzame Nederlanders een gevoel van geluk uit zijn werk. Managers zijn zelfs een graadje gelukkiger dan de gemiddelde loonslaaf. “Werk geeft zin en richting aan het leven,” doceert Arnold Bakker, die aan de Universiteit van Utrecht onderzoek doet naar bevlogenheid op de werkvloer. “Er is zelfs behoorlijk wat bewijs voor dat mensen tijdens hun werk gelukkiger zijn dan tijdens hun vrije tijd.” Dat 36 procent niettemin ontevreden is, verbaast Bakker niet. Hij vindt het zelfs een laag percentage. “In een neergaande economie slikken veel respondenten hun gevoel van ontevredenheid tijdelijk in. Er moet gewoon gewerkt worden.” Maar dat is nu net het punt. Geld is lang niet meer de enige stimulans om te werken. Wie alleen voor zijn loonstrookje ’s ochtends de deur uitstapt, is verkeerd bezig. Bakker: “Beloning is tegenwoordig niet de motivator. Mensen wennen vrij snel aan een hoger salaris. Bevlogenheid komt veel eerder uit het verlangen om waardering te krijgen, om het gevoel te hebben dat je zelf kan bepalen wat en wanneer je het doet.”
Wallstreet
Het kan een modeverschijnsel zijn, maar de gedachte dat werk meer moet opleveren dan economisch gewin, speelt ook een rol bij de huidige populariteit van vrijwilligerswerk. ABN Amro biedt in haar cao werknemers de kans om per jaar een werkweek aan vrijwilligerswerk te besteden. Het levert beide partijen iets op. Employees die van die regeling gebruikmaken, staan positiever in het leven en zijn daardoor uiteindelijk productiever, zo blijkt uit onderzoek van de Vrije Universiteit. Ze zijn bovendien trots op hun eigen organisatie. Nadam Schmidt (26) werkt bij de Bank als verkoopadviseur voor winkeliers. Daarnaast organiseert hij vakanties voor kinderen met gedragsstoornissen. “Het geeft mijn werk meer inhoud,” merkt hij. “En ik vind het leuk dat ik zo in contact kom met delen van de samenleving waar ik anders met een grote boog omheen loop omdat ik hun problemen te confronterend vind.” Collega Job Boon geeft leiding op een employability-afdeling van ABN Amro in Groningen. Sinds kort fungeert hij ook als personal coach van een vmbo-leerling. “Ik haal wel voldoening uit mijn werk, maar daar ligt een arbeidscontract aan ten grondslag,” zegt hij. “Er is nog zo veel te doen in de wereld waarbij het goed is dat het belangeloos wordt gedaan.” De wensen van de moderne manager lijken dus te zijn verschoven. In de jaren tachtig en negentig (wie kent de film Wallstreet nog?) stond financieel succes gelijk aan een geslaagd maatschappelijk leven. In de 21e eeuw zijn we daar niet meer tevreden mee, zelfs al zijn we nog een stuk harder gaan werken en meer gaan verdienen. Werk moet ook nog eens leuk zijn, liefst 100 procent van de tijd, je moet er je zingeving uit kunnen halen en als het kan moet je er ook een beter mens door worden. En dan willen we ook nog een gezin, en met de rugzak door Patagonië trekken. Willen we misschien te veel? Kan het zijn dat al die ontevredenheid een luxeprobleem is van een jonge generatie die niets heeft met de kreet ‘niet zeuren, gewoon werken’?
Zwemmen
“Ik vind het wel goed dat mensen veel willen,” werpt arbeidspsycholoog Jolet Plomp tegen. “Gretige mensen krijgen meer voor elkaar en halen meer uit het leven. Maar besef wel dat je niet tachtig uur per week kunt werken én van je kleine kinderen kunt genieten. Je moet dus niet alles tegelijkertijd willen.” Veel managers willen dat wél en lopen vroeg of laat tegen een muur op. Plomp kent een maatschappelijke organisatie die een stortvloed van aanmeldingen krijgt van uitgebluste managers die ‘iets met Afrika’ willen doen om hun vastgelopen carrièretrein weer op de rails te krijgen. “Ik begrijp dat wel,” zegt ze. “Het vervelende van een managementbaan is dat iedereen het ziet als het mooiste wat je kunt bereiken. Als eervol, iets wat je natuurlijk doet als je gevraagd wordt. Maar veel nieuwe middenmanagers knappen af. Ze verliezen de voldoening die ze kregen toen ze nog met de inhoud bezig waren.” Neem iemand als Arno Rutte, een 32-jarige sectormanager bij de rechtbank in Groningen. Hij geeft leiding aan meer dan 25 juristen en is blij met deze baan waarmee voor het eerst ervaring en studie samenvielen. Maar hij vraagt zich af of hij zijn managementtaken nog jarenlang wil blijven doen. De inhoud van juridische dossiers vindt hij eigenlijk veel leuker, maar daar komt hij nauwelijks nog aan toe. “Management is een beetje een dom vak,” zegt hij met enige gene. “Er komt geen diep denkwerk aan te pas. Het is veel meer een emotioneel vak. En het minst aantrekkelijke ervan is dat ik soms ’s avonds hondsmoe thuis kom en eigenlijk niet weet waarvan. Ik ben de hele dag bezig geweest met wissewasjes of heb geklaag aangehoord. Dan denk ik: waar ben ik mee bezig?” Rutte is een typisch voorbeeld van een inhoudelijk gedreven academicus, die erachter komt dat hij geen affiniteit heeft met het vak management. Anderen hebben dat wel, maar zijn in de loop van hun carrière hun persoonlijke ontwikkeling uit het oog verloren. Die droom om ooit de hoogste berg in de Andes te beklimmen of dat veelbelovende schrijverstalent dat nooit verder kwam dan een studentenblaadje. Armand Salomon (42), directeur van coachingsbureau Equilibre, krijgt ze regelmatig over de vloer: managers die zó zijn opgegaan in hun werk dat ze niet meer weten hoe ze in het leven staan. Het werk loopt allemaal op rolletjes, over de thuissituatie valt niet te klagen, en toch lopen ze rond met het gevoel dat er iets ontbreekt. “Veel managers zijn losgeraakt van wie ze eigenlijk zijn,” merkt Salomon. “Ze zitten in een pakkencultuur, na een paar jaar werken praten ze in jargon. Zelfontplooiing en hele persoonlijke activiteiten waar ze vroeger zingeving uit haalden verdwijnen naar de achtergrond.” Salomon, ooit zelf manager van een softwarebedrijf, weet er alles van. “Ik heb nu geen sterren op mijn schouder, maar vroeger wel. Mijn voldoening haalde ik uit mijn plaats in het organisatieschema. Het feit dat ik directeur was leverde me waardering op en status. Nu haal ik mijn voldoening uit de waardering die ik krijg van mijn cliënten. Die voldoening is veel directer, persoonlijker.” Hij adviseert managers die vast zitten om hun routine te doorbreken. Ga maar eens elke ochtend vijftig baantjes zwemmen, zegt hij dan. “Best ingrijpend,” aldus Salomon. “Zoiets moet je plannen, je moet eerder opstaan. Maar je doorbreekt daarmee wel het patroon dat je honderd procent van je zelfwaardering uit je werk haalt.” In zijn kantoor in Rotterdam, een oude pastorie naast een kerk, schrijft hij met een stift een formule op een bord. Zekerheid is verwachtingspatroon minus ‘je eigen ding’ kunnen doen. “Bij mensen die vastzitten is het verwachtingspatroon dat van een ander. Zekerheid slaat dan om in onzekerheid. Je moet je afvragen of je bezig bent om je eigen verwachtingen waar te maken. Doe je dat wel, dan ben je een stuk tevredener met wie je bent en waar je staat.”
Apenrots
Dat werk zo verslavend kan zijn dat je er helemaal in op gaat, zal niemand verbazen. Maar dan zou je net zo veel overwerkte ondernemers moeten hebben als managers. Dat blijkt niet zo te zijn. Uit onderzoek van Arnold Bakker blijkt dat het juist de managers zijn die een grotere kans lopen op stressverschijnselen zoals burn-out, overspannenheid of rsi. “Entrepreneurs zijn doorgaans ook hele harde werkers,” weet Bakker. “Maar deze groep is goed in het mobiliseren van de eigen energiebronnen. Ze krijgen er structureel meer voldoening voor terug. Managers hebben dat niet van nature. Die moeten naar een cursus stressmanagement of een training waarin ze leren omgaan met lastige klanten. De effecten daarvan zijn vaak na een half jaartje al weg. Leidinggevenden zitten doorgaans aan hun plafond. Het is dansen op de vulkaan.”
Rust vinden om na te denken of je als manager wel het goede pad inslaat, is er met de huidige reorganisatiegolf niet bij. Volgens Jolet Plomp verliezen bedrijven door alle onrust de functie van ‘apenrots’: een plek waar je als werknemer de tijd krijgt om je plaats te vinden, waar je leert inzien wat je plus- en minpunten zijn. Afdelingen gaan op de schop, middenmanagers volgen elkaar in rap tempo op. Het kweekt een hoop onrust, merkt Plomp. “Mensen zijn groepsdieren. Wij letten op elkaar. Als de posities voortdurend verschuiven weet niemand meer waar hij staat. Dat geldt zeker voor middenmanagers waarmee maar een beetje wordt geschoven. Mensen die stabiliteit nodig hebben krijgen vanzelf een hekel aan leidinggeven. Die geven er de brui aan.”
Zingeving in het werk? Vraag iemand uit de babyboomgeneratie wat dat is en je kan rekenen op een zedenpreek. “Vroeger, toen werkte je omdat je moest. Geen tijd om na te denken of je het écht leuk vond, met een gezin en een hypotheek.” Vandaag de dag is werk er niet leuker op geworden dan vroeger. Maar de gedachte dat werk altijd leuk móet zijn is wel iets van deze tijd. Werkgevers wakkeren dat zelf aan, met pepsessies, prestatiegerelateerde beloning, en een cultuur waarin langer werken bijna als een morele plicht wordt gezien, ook door ’s lands regering. Kunnen we die ‘ratrace’ doorbreken of zitten straks de wachtkamertjes vol bij het allengs groeiende legioen persoonlijke coaches? Het laatste woord is aan Jolet Plomp. “Die 36 procent ontevreden managers hoeven echt niet allemaal op zoek naar een andere baan,” stelt ze. “Ze moeten zich een persoonlijk doel stellen, bijvoorbeeld waar ze over tien jaar willen staan, en daar naar toe werken. Je kunt werk heel leuk maken. Iemand die elke dag staat af te wassen verzint ook manieren om van iets saais iets leuks te maken.”
Een nieuw levensdoel naast gezin en werk
Eind jaren negentig wordt Léon Wijnen (37) een van de jongste directeuren bij automatiseerder Ordina. Hij neemt de opdracht aan om een dochteronderneming vanaf de grond op te bouwen. Veel verantwoordelijkheid, eigen mensen om hem heen. Na drie jaar stuurt hij zestig man aan. Maar op het moment dat hij wordt gevraagd om als helft van een duo elders bij Ordina 150 man aan te sturen, slaat de twijfel toe. Wat nu? Nog meer van hetzelfde? Weer zestig tot zeventig uur per week werken? Wijnen valt in een ‘psychologisch gat,’ zoals hij het zelf noemt. Hij meldt zich bij een persoonlijke coach die hem helpt zijn gedachten op een rijtje te zetten. Na een paar indringende sessies komt hij er achter waarom zijn motivatie hapert. “Ik ben van nature heel doelgericht,” legt Wijnen uit. “Dat is mijn kracht, maar dat is ook een nadeel. Ik leef met oogkleppen op. Ik geniet niet van de weg náár een doel.” Gezin en persoonlijke ontwikkeling waren volledig naar de achtergrond geschoven door zijn tomeloze werklust. Na veel nadenken besluit hij om zijn langgekoesterde maatschappelijke ambities vorm te geven. Hij wil de band met zijn geboortestreek in Brabant aanhalen (‘dat zijn toch je roots’) en bovendien iets terugdoen voor de samenleving. Hij roept de Stichting Zorg en Samenleving (ZenS) in het leven, een kleine organisatie die geld en capaciteit bundelt voor regionale zorgprojecten. Bij Ordina werd verbaasd maar ook enthousiast gereageerd op zijn besluit. Het thuisfront was er minder blij mee. Heb je straks nóg minder tijd voor ons, klonk het mistroostig. Wijnen legde uit dat hij het móet doen. ZenS is voor hem een nieuw levensdoel naast de twee pijlers gezin en werk. Hij ruilde zijn lijnfunctie in voor een commerciële baan bij Ordina gericht op de gezondheidszorg en dat heeft zo zijn voordelen. Op papier werkt hij nu veertig uur. In de praktijk komt dat toch neer op vijftig tot zestig uur, maar het extreme is ervan af. “Zo kan ik toch één keer per week mijn kinderen naar school brengen.” Of hij nu gelukkiger is dan vroeger? Tja. Hij zou nog veel gelukkiger kunnen zijn als hij meer kon genieten van wát hij doet, meer dan wat hij ermee bereikt. “Genieten zit ook in de kleine dingen, daar ben ik nu achter. Ik kijk nu wat vaker naar het landschap als ik in de auto zit. Vroeger deed ik dat niet.”
Op hol geslagen TGV
“Bij mij kwam echt alles tegelijk,” laat Kees Lagerweij (39) weten als inleiding op zijn verhaal. Jarenlang zat hij bij softwarebedrijf Exact in de ‘ratrace.’ Hij klom op van sales-assistant tot sales- en marketingmanager. Hij werkte lange dagen, was actief betrokken bij de opbouw van commerciële afdelingen en reorganisaties. Exact groeide als kool en het geld stroomde binnen. “Het waren fantastische jaren,” zegt hij met nostalgie. “Ik werkte veel over, maar iederéén deed dat. Dan bestelden we om zes uur eten, biertje ging open. Het was net of ik nog steeds op een studentensociëteit rondliep.” Hij had passie voor zijn werk, kon daar zijn hele hebben en houden in kwijt. Maar toen het met zijn nieuwe baas niet boterde, kwam de klad er in. Na een ruzie werd de directeur op non-actief gesteld. Lagerweij vond elders in het bedrijf een nieuwe functie. Ook fysiek ging het bergafwaarts. Hij werd twee keer opgenomen in het ziekenhuis voor een hernia, de laatste keer werd operatief een wervel verwijderd. Hij nam ontslag, ook al had hij geen alternatief achter de hand. Als klap op de vuurpijl bleek zijn aanstaande vrouw gevoelens voor een ander te hebben. Lagerweij stortte volledig in. Een half jaar bracht hij door bij zijn zus op Aruba om bij te komen. En na te denken. Hij voelde zich verraden en leeg. “Ik was óp. Klaar. Ik zat jarenlang in een op hol geslagen TGV. En nu was ik door de ruit naar buiten geslingerd. Ik had mijn hele leven opgehangen aan mijn werk. Als het zakelijk maar goed ging, nou dan was ik het mannetje.” Via trainingen en gesprekken met een coach pakte hij de draad van zijn loopbaan weer op, maar dan wel in balans met zijn privéleven. Hij begon voor zichzelf als verkooptrainer en werkt weer vijf dagen per week. Zijn broers die hij uit het oog was verloren ziet hij nu tijdens periodieke ‘broederdiners.’ Hij kocht een zeilboot en pakte zijn oude liefde waterpolo op. Hij doet precies wat hij leuk vindt en dat geeft een onschatbaar gevoel van vrijheid. “Ik sta nu veel bewuster in het leven.”
