Martin Schröder was directeur Martinair
‘Hartstikke leuk dat hij ook de grote jongens provoceert’
“Ik heb mijn kinderen geleerd: je moet je handen laten wapperen.” Verwennerij, opstapjes om zijn kinderen op de carrièreladder te krijgen, Martin Schröder moet er niets van hebben. “Dat vind ik geen kunst en je komt er geen stap verder mee.” Dus spoorde hij zijn kinderen aan om zelf (deels) hun vakantiegeld te verdienen. Hij heeft Marc niet opgevoed als rijkeluiszoontje dat alles vanzelf komt aanwaaien. Het had effect. “Marc heeft alles op eigen benen weten te bereiken, nooit heeft hij hulp ingeroepen.”
Succes is volgens Schröder ‘absoluut niet’ erfelijk. Het zit hem eerder in de opvoeding, denkt hij. Heel bewust heeft hij zijn kinderen bijvoorbeeld van jongs af aan veel mee op reis genomen, om hen kennis laten maken met veel andere culturen en mensen. “Mede daardoor kunnen ze nu met allerlei soorten mensen omgaan.” Hij is ervan overtuigd dat het bijdraagt aan Marcs succes.
Maar het belangrijkste waar je je kinderen verder mee helpt, zegt hij, is hen groot vertrouwen meegeven. “Daardoor leren ze in zichzelf geloven.” Hij heeft hen dan ook niet gestuurd in wat ze later zouden moeten worden. “Als ze maar geloven in wat ze doen. Ik vond Marcs idee van die tankstations prachtig. Ik vroeg hem: geloof je erin? Ja, zei hij. Hij heeft er 62 opgezet.” Triomfantelijke blik. Hij is trots op zijn zoon. “Met uitroeptekens.”
Hij herkent ‘een zekere koppigheid’ in Marc, net als het lef waarmee hij de markt betreedt. “Ik vond het hartstikke leuk dat hij met die tankstations de Shells en Esso’s provoceerde en nu weer met Route Mobiel de Wegenwacht. Net zoals ik in de jaren zestig met Martinair KLM uitdaagde.”
Al volgt hij Marc ‘elke dag met grote interesse’, ongevraagd advies zal hij nooit geven. “Dat zou hartstikke fout zijn. Je moet niet denken dat je het beter weet dan de directeur. Er zijn natuurlijk dingen die je fout ziet gaan, maar dat is een noodzakelijk proces. Ik zie met bewondering hoe hij het op zijn eigen manier doet. Ik bemoei me er niet mee. Wel vraag ik soms: heb je weleens aan dit of dat gedacht.”
Voor gevraagd advies zit hij onmiddellijk klaar. Zo adviseerde hij Marc altijd in de underdogpositie te blijven. “Dan houd je sympathie.” Borstklopperij en breed je successen uitmeten is aan Schröder niet besteed. “Prachtig als je tegen de ANWB concurreert, maar ga niet met de borst vooruit hoogvliegen. Dat doet Marc ook nooit. Gelukkig blijft hij eenvoudig, met twee benen op de grond.”
Marc Schröder (33) is directeur Route Mobiel
‘Ik doe het allemaal op eigen kracht’
Net als zijn vader is hij ongeduldig. Net als zijn vader ziet hij overal mogelijkheden en weet hij ze creatief te benutten. Net als zijn vader is hij succesvol ondernemer. Maar dat Marc Schröder al op zijn 27ste directeur was (hij zette tankstationketen Tango op en concurreert sinds vorig jaar met Route Mobiel tegen ANWB’s Wegenwacht), heeft hij niet aan zijn achternaam te danken, zegt hij. Hij moet er niet aan denken. Niet voor niets is hij, net als zijn vader, gebrand op ‘zelf doen’. Dus zal hij nooit het netwerk van zijn vader aanboren om er zelf beter van te worden.
“Ik doe het allemaal op eigen kracht. Sterker: mensen kijken je eerder argwanend aan in plaats van dat je op de naam van je vader vaart. In de begintijd van Tango twijfelden mensen nog weleens of ik het op eigen kracht deed. Maar ik denk dat ik nu wel de credits heb verdiend om los te komen van de bekendheid van mijn vader.”
Zijn vaders succes draagt wel bij aan het zijne, zegt hij, maar op een andere manier. Zakelijke discussies aan tafel, op de gekste momenten telefoontjes voor zijn vader om brandjes te blussen, van heel dichtbij kon Marc de kunst van het succesvol zakendoen en leidinggeven afkijken. “Ik kopieer hem niet, maar het helpt wel. Onderhandelingen of gesprekken met directeuren voer ik op een natuurlijker manier, omdat ik het al gewend ben. Ik wist op m’n zestiende al dat ik to the point moest zijn, omdat een directeur weinig tijd heeft.”
De belangrijkste les die Marc van zijn vader heeft geleerd, zegt hij, is hands on management. “Tot aan de werkvloer alles in detail weten. Ik zag hem ‘s ochtends om vijf, zes uur weggaan om te kijken hoe ze kisten gingen laden. Ik ga ook overal kijken, praten, meerijden.”
Bij strategische vraagstukken roept hij ‘enorm graag’ zijn vaders advies in. “Dat gaat heel ongedwongen. Mijn vader kan uit zo veel ervaring putten, ik zou wel gek zijn als ik daar geen gebruik van maakte.” Niet dat hij altijd maar hoefde te kikken en kreeg wat hij wilde, integendeel. Bescheidenheid kreeg hij met de paplepel ingegoten. “Wij moesten knokken voor onze uitjes. Hij heeft goed laten weten: er moet gewerkt worden. Koffers sjouwen, vliegtuigen schoonmaken, dat is wat anders dan dat alles maar voor je wordt geregeld.”
Marc heeft een inspirerend voorbeeld aan zijn vader. Maar hij vaart nadrukkelijk zijn eigen koers. “Ik vind ondernemen heel leuk. Op mijn eigen manier.”
Cees Dam (72) is directeur Dam & Partners Architecten
‘We hebben dezelfde recalcitrantie’
“Ik kan hier niet gaan zitten en zeggen: ik heb een zoon die knap is en die kan het ook.” Het idee dat Diederik met een gouden lepel in de mond zou zijn geboren, vindt Cees Dam, bekend van onder meer het Amsterdamse stadhuis-muziektheater (‘Stopera’ in de volksmond), ‘echte lulkoek’. “Je valt de eerste de beste keer door de mand als je het niet goed doet. Diederik heeft absoluut zijn eigen succes.”
Dat hij met zijn zoon zou samenwerken, had hij nooit van tevoren bedacht. Hij heeft zijn zoon en dochter vooral een stevige culturele basis willen meegeven. “Het is gewoon zo gelopen. Diederik is een bijzonder goed architect en heeft een buitengewoon gevoel voor integriteit, de vrijheid aan anderen laten en beschaving. En hij heeft de intelligentie om niet vanuit het keurslijf van een stijl te werken, maar het eindproduct aan te passen aan de situatie. Het is een geschenk uit de hemel om met hem samen te werken.”
Cees Dam weet precies wat hij aan Diederik heeft. “Eigenlijk werk ik al 38 jaar met hem samen.” Of Diederik zijn positie aan het hoofd van zijn – sinds dertien jaar hun – bedrijf zou waarmaken, is voor hem dan ook nooit een issue geweest. “En de medewerkers hebben hem onvoorwaardelijk geaccepteerd.”
Na veertig jaar alleen aan het roer te hebben gestaan, moest hij uiteraard inschikken om ruimte te maken voor zijn zoon. Die pakt dingen soms anders aan dan hijzelf, maar dat vindt hij alleen maar waardevol. “Onze samenwerking heeft me verder gebracht. En alles wat ik niet kan, kan hij beter. Diederik is anders van karakter. Hij beoordeelt situaties anders dan ik, is wat afstandelijker. Daar leer ik van dat het soms verstandig is van wat meer afstand te kijken.”
Hij ziet ook overeenkomsten. Bij beiden lopen werk en privé naadloos in elkaar over. Dit vak is een manier van leven, is
beider stellige overtuiging. Dat Cees Dam op z’n 72ste nog steeds volop werkt, komt dan ook niet doordat hij moeite heeft het bedrijf aan Diederik over te dragen. Hij vindt het werk gewoon veel te leuk.
Ook op vakinhoudelijk gebied ziet Cees Dam overeenkomsten. “De belangstelling, de aandacht voor het vak en voor kwaliteit. En we hebben dezelfde recalcitrantie.” Geamuseerd vertelt hij hoe Diederik en hij laatst onafhankelijk van elkaar precies dezelfde oplossing hadden bedacht voor als de opdrachtgever ergens geen natuursteen wilde. “We zouden het allebei geel maken.”
Diederik Dam (38) is directeur Dam & Partners Architecten
‘Ik voel me heel goed bij deze situatie’
Zolang Diederik Dam zich kan herinneren, wilde hij architect worden. “Mijn vader is architect, mijn grootvader ook. Het was min of meer vanzelfsprekend. Ik heb ook even gefantaseerd over regisseur, maar ik heb toch voor de architectuur gekozen. Ik dacht dat ik er talent voor had – nu weet ik dat ik er goed in ben – en ik vind de combinatie van het kunstenaarschap en timmermanschap leuk.”
Dat hij meteen na zijn studie met zijn vader de leiding over het bureau kreeg, is de mazzel van ‘de zoon van’. Maar dat hij succesvol is omdat zijn vader het ook is, is niet vanzelfsprekend, vindt hij. “Ik heb ontzettend veel aan mijn vader te danken. Zonder hem zou ik nooit staan waar ik nu sta. Maar ik zou daar ook niet staan zonder wie ik ben.”
Nooit heeft Diederik de drang gevoeld zich tegen zijn vader te moeten afzetten. Met grote waardering praat hij over zijn vader, die tegelijkertijd vriend, collega en compagnon is. Moeite heeft hij niet met die verschillende rollen. Het heeft hem juist veel opgeleverd. “Ik heb heel veel van hem geleerd, dingen die anderen nooit van hun vader leren. Hoe je een mix vindt tussen het rationele en emotionele en tussen dienstbaarheid en onafhankelijkheid. Als je dat niet moeiteloos kan, word je gek in dit vak. Cees is ook heel goed in kijken en analyseren. Ik heb
daarvan geleerd snel te analyseren hoe ik iets wil.”
“Een ander voordeel van het werken met Cees,” zegt Diederik, “is dat hij een ongekend groot en divers netwerk heeft. Daar heb ik veel profijt van. En dat ik van kinds af aan gewend ben met iedereen om te gaan, van schilder tot hotemetoot, vergemakkelijkt mijn werk en het opbouwen van een eigen circuit.”
Beiden werken aan dezelfde opdrachten. “We vinden het leuk om samen te werken. En we beïnvloeden elkaar – allebei zijn we een kind van onze tijd en er zijn allerlei karakter- en smaakverschillen.”
‘Tuurlijk’ zijn ze het weleens oneens. “En alles werkt door in alles, dus ook privé. Maar ik kan me niet herinneren dat het heel ingewikkeld is geweest. Bovendien, we hebben de afspraak dat bij meningsverschillen Cees beslist.”
Mensen die onsympathiek doen omdat ze het werk van zijn vader niet zien zitten, zoals gebeurde tijdens zijn studie, of mensen die zijn succes aan zijn vader toeschrijven – het zal allemaal wel, is Diederiks houding. Hij doet gewoon zo goed mogelijk zijn werk. “De mensen waar ik direct mee werk weten precies hoe het zit. Ik voel me heel goed bij deze situatie.”
Frans van Bommel (63) was directeur van schoenfabriek Van Bommel
‘Ik leer van Reyniers aanpak’
“Toen de kinderen nog klein waren, heb ik al bij de notaris laten vastleggen dat mijn kinderen slechts bij gebleken geschiktheid directeur konden worden.” Frans van Bommel kreeg al pijn in zijn buik bij de gedachte dat zijn zoons zijn zorgvuldig opgebouwde bedrijf, met inmiddels 140 werknemers die er hun dagelijkse brood verdienen, achteloos en onwetend zouden verprutsen. De accountant, de directie en een delegatie van het middenkader, allemaal moeten ze voor stemmen als zijn kinderen in de directie willen. Reynier kreeg unaniem het vertrouwen van de ballotagecommissie. Hij is tot nu toe de enige zoon in de directie. Floris is hoofd ontwerp en hoofd public relations en zijn derde zoon denkt nog na of hij het bedrijf voldoende te bieden heeft.
Op zijn zestigste trok Frans van Bommel zich terug uit zijn bedrijf, formeel is hij er alleen nog als lid van de raad van advies bij betrokken. Hij volgt het bedrijf nog dagelijks. Toch houdt hij bewust afstand en waagt hij zich niet aan ongevraagd advies. “Anders moet je niet beslissen te stoppen. Ik had ook slechte ervaring met hoe mijn vader het deed. Die wilde alles weten en bemoeide zich er nog tot z’n 82ste mee. Ongevraagd advies werkt negatief; zíj runnen nu het bedrijf.”
Hij steekt ook nog wat op van de aanpak van zijn zoons. “Reynier gaat op een andere manier met onze afnemers om dan ik. Hij kan makkelijker zeggen: we doen het anders. Hij kan ook makkelijker delegeren. Ik hield me te gedetailleerd met dingen bezig. Ik leer daarvan. Ik ben – in andere omstandigheden – gedecideerder in dingen geworden.”
Dat Reynier minder werkt dan hij, kan hij alleen maar toejuichen. “Ik zeg altijd: denk eraan, neem op tijd vrij. Ik heb eigenlijk te weinig tijd in mijn kinderen gestoken, belangrijke dingen heb ik gemist.”
Tot zijn opluchting ziet hij dat zijn zoons zijn goede naam hoog houden. “Doordat ik stopte, was de succesfactor ineens weg. Ik heb Reynier en Floris geïntroduceerd, maar zij moeten hun credits nog verdienen. Maar de eerste vijf maanden van dit jaar is er twintig procent meer verkocht. Dat heb ik nog nooit meegemaakt. Daardoor groeit intern en bij de winkeliers het vertrouwen. Ik ben hartstikke dankbaar dat ze het zo ontzettend goed doen.”
Zit succes in de genen? “Voor een belangrijk deel wel,” denkt hij. “Wij hebben al negen generaties succes. Ik heb een waanzinnig florerend bedrijf achtergelaten, het zou toch raar zijn als je daar bij mijn zoons niets van terugziet.”
Reynier van Bommel (32) is commercieel directeur van schoenfabriek Van Bommel
‘Zonder mijn vader had ik hier niet gezeten’
Het is ‘ab-so-luut niet zo’, zegt Reynier van Bommel, dat je als kind van de directeur vanzelf geschikt bent om het stokje over te nemen. “Ik zei ooit in een interview dat er allerlei mensen zijn die het veel beter kunnen dan ik. Peter Swinkels, bestuursvoorzitter van Bavaria, zei toen: ‘Niemand kan het beter. Weinig mensen doen het met zo veel passie en vuur als de zoon of dochter.’ Ik ben het daar nu wel mee eens. Maar als mijn vader er niet was geweest, had ik hier niet gezeten.”
Reynier heeft vooral de mazzel gehad dat zijn vader de aandelen van zijn bedrijf aan hem en zijn broer Floris, de negende generatie in het familiebedrijf, wilde overdragen.
Nooit heeft hij druk gevoeld om zijn vader op te volgen. “Mijn vader vertelde thuis weinig over zijn werk. Tot m’n 21ste ben ik misschien vijf keer in de fabriek geweest.” Pas tijdens zijn studie economie wist hij dat hij het bedrijf in wilde. Hij gaf zijn studie eraan en leerde in vijf jaar ‘alles’ over schoenen en schoenen verkopen, voordat hij op z’n 29ste commercieel directeur werd.
Binnen het bedrijf hoeft hij zich niet extra te bewijzen, merkt hij. Daarbuiten daarentegen ‘in alles’. “Zakelijk is het verrekte lastig als je vader het heel goed heeft gedaan. Het gaat heel vaak over wat hij heeft gepresteerd. Leuk, maar het gaat nu om hoe wíj het doen. Ik merk ook vaak dat mensen denken: Aha, jij bent zo iemand met een gespreid bedje. Ik heb het lang geleden opgegeven daarop in te gaan. Winkeliers zien mij bovendien als verlengstuk van mijn vader, ze zeggen snel heel veel tegen mij. Een opvolger van buiten krijgt veel meer tijd en ruimte om erin te groeien.”
Reynier heeft ‘een hoop’ van zijn vader geleerd: jezelf niet beter voordoen dan je bent, een makkelijke relatie met de winkeliers opbouwen. Maar hij doet ook dingen anders. “Proberen met alle winkeliers door één deur te kunnen heb ik veel toegepast, maar anno 2005 moet je verschillende klanten anders behandelen. En hij nam nooit vrij. Hij ging alleen drie weken in de zomer op vakantie, als de fabriek dicht was. Ik ga tussendoor ook weg.”
Reynier praat vrijwel dagelijks met zijn vader over het bedrijf. Hij aarzelt niet om advies te vragen. “Hij heeft hier veertig jaar gewerkt en weet er veel meer van af dan ik.” Niet dat hij alles klakkeloos overneemt. “In het begin wel, nu neem ik het mee in de overweging.”
