Managers weten vaak uitstekend hoe en wanneer ze mensen moeten laten afvloeien. Maar wat als ze zelf ontslagen worden? Dan blijken managers net gewone werknemers. MT sprak drie managers over hun ontslag en wat dat betekende voor de rest van hun loopbaan.
Frank Plaatsman (55) was directeur van een kredietverzekeraar. Toen het dochterbedrijf waar hij werkte werd verkocht aan een concurrent, stond hij op straat
“Voor het verschil in salaris tussen mijn huidige en mijn oude functie zou ik zo gaan werken”, zegt Plaatsman lachend. Hij meent het maar half. Hij heeft het best naar zijn zin als Algemeen directeur van De Schalm in Haarlem, een stichting die mensen met ’een grote afstand tot de arbeidsmarkt’ begeleidt. Eerlijk gezegd gelooft hij ook niet dat hij als vijftiger nog makkelijk aan de slag komt in zijn oude vak.
“Ik was algemeen directeur bij Gerling Namur, een kredietverzekeraar. Dat wil zeggen dat we verzekeringen verkochten waarmee bedrijven zich kunnen indekken tegen onbetaalde facturen. Toen ik er in 1995 begon, gaf ik leiding aan vijftien man. In de acht jaar dat ik er werkte, groeide de organisatie verder, tot ik tachtig mensen onder mij had en een omzet van vijftig miljoen euro draaide.
In 2001 besloot Gerling Namur dat ze de Nederlandse Credietverzekerings-Maatschappij (NCM) wilde overnemen. De Europese Unie stond dat alleen toe wanneer Gerling Namur Nederland zou worden afgestoten, omdat er anders een monopoliepositie zou ontstaan. Mijn toko werd verkocht aan een Frans bedrijf. Ik heb die overname helpen voorbereiden en werd officieel – ja het bestaat echt – ’hold seperate manager’. Een ambtenaar van de Europese commissie keek over mijn schouder mee om te zorgen dat het netjes gebeurde en het bedrijf in zijn geheel overging naar de nieuwe eigenaar.”
“Ik zou zelf niet meegaan, zoals wel vaker gebeurt bij overnames. Het Franse bedrijf wilde, en dat snap ik ook wel, een manager die ze zelf konden ’opvoeden’. Mijn tweede man werd de nieuwe baas en ik zou voor Gerling Namur een kantoor in Singapore op gaan richten. Elf september gooide roet in het eten. Het ging economische slechter, zeker in de verzekeringsbranche, en er was geen geld meer voor een nieuw kantoor in Azië. Toen ik eind 2003 de boel overdroeg, was er geen plek meer voor mij. Ze hadden genoeg managers van het bedrijf dat ze hadden overgenomen. Ik mocht mijn prijs noemen en vertrekken.”
“Eerst had ik er wel vertrouwen in dat het goed zou komen. Ik ben commercieel ingesteld en heb altijd veel geld verdiend voor de baas. Maar het ging slecht in de branche en tegelijkertijd was er een fusiegolf gaande. Niemand zat te wachten op nog een directeur. Als vijftiger bleek het heel lastig om een baan te vinden. Ik was te duur, of kwam vanwege mijn verleden niet in aanmerking voor een lagere functie. Met mijn ervaring werd ik waarschijnlijk als een risico gezien.”
Sollicitatietraining
“Ik ging het hele traject van het UWV in. Er werd een reïntegratiebureau in de arm genomen. Besloot een medewerker van dat bureau dat ik op sollicitatiecursus moest. Ik had al een heel outplacementtraject gehad,dus dat was dubbelop vertelde ik. Schrijft de medewerker in zijn rapport:“Plaatsman vindt een sollicitatietraining niet nodig”, alsof ik niet mijn best deed. Uiteindelijk hoopten ze denk ik,dat ik op eigen kracht een baan zou vinden.”
“Als je in de WW zit moet je verplicht elke week solliciteren. Je schrijft op alles, maar krijgt heel vaak geen antwoord. Bij één headhunter kreeg ik zelfs te horen “Waarom komt u hier eigenlijk? U bent toch veel te oud?” Uiteindelijk ging ik,zoals zoveel mannen van mijn leeftijd,aan de slag als consultant. Met een aantal kennissen hielpen we kleine startende ondernemingen als raadgever of in de rol van commissaris. Leuk werk hoor, maar ik ben meer iemand om in een bedrijf met mensen te werken. Toevallig hoorde ik van deze functie bij de Schalm. Hier waren ze blij met zo’n ’zware vent’.”
Leren opstaan
“Het was wennen voor mij in de zorgsector. Ik was gewend te werken met gemotiveerde mensen, jong en bijna allemaal academisch geschoold. Bij de Schalm bieden we 120 mensen een leer-werk traject aan. Vaak zijn het ex-verslaafden of psychiatrische patiënten die werkzaam zijn in onze auto, houtbewerking-, textielwerkplaats of in de kringloopwinkels. Die moeten we eerst leren op tijd op te staan. Dat geldt natuurlijk niet voor de werkbegeleiders en andere vaste medewerkers, maar ook onder hen heerst toch een andere mentaliteit. Ze zijn niet commercieel ingesteld en hebben bijvoorbeeld moeite om artikelen in de kringloopwinkel voor hogere prijzen te verkopen. Want, zo redeneren ze, bij ons komen veel uitkeringsgerechtigden over de vloer. Daar moet ik nu verandering in brengen, want we krijgen steeds minder subsidie en moeten het hebben van de gemeente die bij ons de leer-werktrajecten kan inkopen en van de opbrengst van de winkels.”
“Het is mooi om iets maatschappelijks nuttigs te doen. Als de kans zich voordoet, weet ik niet of ik weer in de verzekeringsbranche zou gaan werken. Niet voor ik hier klaar ben. Maar als je een keer grootverdiener bent geweest, is het lastig. We hebben een huis in Frankrijk dat geld kost. Sparen lukt niet meer. Acht jaar geleden kregen we het geld niet eens op.”
Kees Karels (50) is eigenwijs, dat geeft hij grif toe. Als salesmanager runde hij zijn afdeling zoals hij dacht dat het goed was. Zijn directeur dacht er anders over. Hij werd ontslagen, maar is helemaal niet ongelukkig.
Na zijn studie economie werkte Karels twee jaar lang als hockeyspeler en coach in Italië. Terug in Nederland ging hij in de IT. Via onder andere IBM, IT-bedrijf Triple P, een kort intermezzo als ondernemer en CMG, kwam hij bij IT-dienstverlener Raet terecht. Sinds februari is voormalig kantoortijger Karels ijscoman, of liever mede-eigenaar van Yoyogurt, een keten van nu nog twee zaken waar op basis van een Italiaans recept, van yoghurt ijs wordt gemaakt. “Kleding, stropdassen, broodjes, alles hebben we overwogen. Het werd yoghurtijs.”
“Ik kwam in 2003 bij Raet terecht. Daarvoor werkte ik bij CMG waar ik in het management development programma zat. Maar toen CMG werd overgenomen door Logica, werden alle promoties tot adjunct-directeur op hold gezet. Bij Raet kreeg ik de kans mede een businessunit te leiden die loonadministratiesystemen bij het bedrijfsleven aan de man moest brengen. In de zorgsector en in onderwijs was en is Raet marktleider, maar in het bedrijfsleven waren ze een kleine speler. Ik kreeg vijftien man onder mij en veel vrijheid. Onze afdeling deed in het begin alles zelf, tot aan de aftersales toe. Een hele leuke unit, maar het verkopen van softwarepakketten voor loonverwerking heeft tijd nodig. Een bedrijf schaft zo’n systeem vaak één keer per jaar aan, in het derde of vierde kwartaal, omdat in januari het nieuwe boekjaar begint. Die tijd was ons niet gegund.
Politiek
Ik kreeg weer de leiding over een salesteam van tien man, maar nu gingen we echt alleen over sales. Ook kwam er een nieuwe commercieel directeur. Vanaf het begin klikte het niet tussen ons. Het was niet persoonlijk, maar op zakelijk vlak dachten we anders. Ik zat al lang in het vak en wist, of dacht in ieder geval precies te weten, hoe ik de software moest verkopen. Natuurlijk informeerde ik de directeur wel, maar ik deed toch veel op mijn eigen houtje. Ik zette met mijn afdeling dingen op, samen met marketing, zonder hem er constant bij te betrekken. Dat was politiek niet handig, besef ik achteraf.
Zoals de meest managers, vertelde de directeur dat hij prijs stelde op kritiek en zelfstandigheid, maar ja, in de praktijk viel dat tegen. Ik ben overigens, zo geef ik toe, ontzettend eigenwijs.
We zaten op een moment op zijn kamer en hij gaf aan dat hij van mij en mijn afdeling een houding van ’u vraagt, wij draaien’ te verwachten. Toen was het duidelijk dat we niet verder konden. Je hoort vaak de zinsnede ’in goed overleg’ bij ontslag, in mijn geval was dat echt zo. Al ben ik wel ontslagen en niet zelf opgestapt.”
“Na dat bewuste gesprek ging het snel. Ik wilde mijn vertrek zelf aan mijn team meedelen met de commercieel directeur erbij, maar hij was ziek. Toen heeft de hr-directeur zonder mij, mijn mensen ingelicht. Dat heb ik echt als vervelend ervaren.
Eigen Keten
“Met Tom Hettinga, een oud-collega van CMG, had ik al wel eens zitten praten over een eigen keten. Ik ben gek van Italië en het idee was een succesvolle Italiaanse franchiseketen naar Nederland te halen. Dit was mijn kans. Samen zijn we op ’studiereis’ gegaan en hebben met allerlei bedrijven gepraat. We hebben van alles overwogen, van lingerie tot broodjes en stropdassen. Na vijf dagen van gesprekken, reden we door Rivolli en zagen we Yoyogurt. Een ijswinkel waar ze ijs maken op basis van yoghurt, echt anders want het smaakte zelfs zuur, of liever fris. Dit werd de keten. Het was nieuw en speelde in op de gezondheidstrend. We zijn in april hier in Zandvoort gestart.”
“We staan vooralsnog zelf bijna dag in dag uit in de zaak. De zomer was waardeloos en de omzet viel tegen, maar iedereen die ons ijs heeft geproefd, komt terug. We durfden een tweede vestiging aan en zitten sinds kort ook in Leiden.”
“Het is wel raar om na een leven lang op kantoor een winkel te hebben. Van tien tot tien sta je zomers in de zaak. Vrije tijd is er niet. Spijt? Op een druilerige dag of als ik m’n vrouw en hond te weinig zie, heb ik echt wel een keer gedacht, waarom doe ik dit? Maar het is heel fijn om weg te zijn van de onvermijdelijke kantoorpolitiek en om je eigen koers te varen.”
Kees Karels is een gefingeerde naam. Echte naam is bij de redactie bekend.
Peter Hermans (57) was zijn hele werkzame leven in dienst bij KPN. Als supportmanager ideeënmanagement verdiende hij naar eigen zeggen miljoenen voor het telecombedrijf, maar in 2005 stond hij toch op straat..
Voor ons op tafel ligt een artikel uit Management Team jaargang 1999. In het stuk spreekt Hermans over hoe hij bij KPN zorgt dat initiatieven van medewerkers niet verzanden in de bureaucratie van het concern. Hermans blikt nog vrolijk in de camera. Acht jaar later zit hij thuis in Roosendaal. Nog anderhalf jaar WW en dan rest, als er niets anders voorbij komt, de bijstand.
“In 1992 begon ik in mijn functie als supportmanager kwaliteit met als specialisme ideeënmanagement. Ben Verwaaijen (destijds topman van KPN red.) vond dat het bedrijf meer gebruik moest maken van ideeën en kennis van de medewerkers. Er was wel een ideeënbus, maar daar lag een dikke laag stof op. Initiatieven of nuttige opmerkingen van medewerkers bleven vaak hangen in de organisatie.
Zo kon het gebeuren dat in het ene district gloednieuwe niet gebruikte onderdelen van een telefooncentrale lagen opgeslagen, terwijl in een ander district precies dezelfde onderdelen werden aangekocht. Mijn taak was het ervoor te zorgen dat de input van medewerkers niet verloren ging, specifiek die ideeën die meer opleverden dan een ton in guldens. Ik was de luis in de pels die, los van alle andere ideecoördinatoren, ervoor moest zorgen dat bepaalde initiatieven echt van de grond kwamen. Als er veel weerstand tegen een idee bestond, kon ik altijd bij Verwaaijen zelf aankloppen om de boel vlot te trekken. Het aantal ideeën steeg in drie jaar van vijftienhonderd naar vijfduizend per jaar.”
Fraude
“In 2001 ging de manager die twaalf ideeëncoördinatoren aanstuurde een maand met vakantie. Hij vroeg of ik hem wilde vervangen. Hij was goed en wel op vakantie toen de bedrijfsbeveiliging zijn computer kwam leeghalen. Hij had jarenlang enorme bedragen uitgegeven waartoe hij niet bevoegd was. De manager kwam na deze ontdekking niet meer terug, en mij werd gevraagd de kar te trekken. Ik hoef je niet te vertellen dat de sfeer op de afdeling door deze affaire slecht was. Het ziekteverzuim was enorm. Scheepbouwer (toenmalig en huidig ceo red.) was bovendien aan het reorganiseren. KPN had vanwege investeringen onder andere in UMTS-frequenties een enorme schuldenlast. Alles wat op franje leek, moest weg. Mijn afdeling werd onder een andere directie geplaatst, maar kreeg wel op de valreep nog een jaar de kans om zich te bewijzen. Raar in mijn ogen, want in het verleden had ideeënmanagement zich allang bewezen. We zorgden voor een besparing van twintig miljoen gulden per jaar.”
Functie verdwenen
“Na enkele maanden als manager ideeënmanagement moest ik bij de directeur financiële zaken komen, waar ik na de reorganisatie onder was komen te vallen. Tot mijn grote verbazing zat ook de directeur p&o bij het gesprek. Een van de medewerkers die in de ziektewet zat, had geklaagd dat ik haar bang maakte. Ik werd per direct uit mijn managementfunctie ontheven. Na een beslissing van een geschillencommissie bleek dat onterecht. Ik had altijd prima gefunctioneerd en alleen positieve beoordelingen gehad. De beslissing bleek niet terug te draaien, maar als compromis kreeg ik in mijn oude functie als supportmanager terug.”
“In 2003 werd besloten dat de afdeling ideeënmanagement toch mocht blijven bestaan. Wel wilde men de ’formule’ veranderen. Uiteindelijk vielen we weer onder de directeur kwaliteit, zoals voorheen. Mijn functie verdween. Er werd wel een nieuwe functie gecreëerd die er erg op leek, maar ik moest wel solliciteren. Weinig verassend werd ik door de directeur kwaliteit ongeschikt geacht. Dat ik alles wist van de fraudezaak en lid was van de ondernemingsraad, heeft volgens mij wel een rol gespeeld.
Later kreeg ik ook stukken in handen waaruit bleek dat ze al in 2002 van plan waren mijn functie te schrappen. Eind 2003 werd ik officieel boventallig verklaard. Weer stapte ik naar een commissie en weer kreeg ik gelijk. Maar omdat mijn functie was verdwenen, had ik er niet veel aan. Ik mocht de lopende zaken afhandelen en dat was het. Mij werd afgeraden naar de rechter te gaan omdat er een sociaal akkoord met de vakbonden was gesloten. Tweeënhalf jaar had ik gevochten en geprobeerd mijn gelijk te halen, tot bij Scheepbouwer zelf aan toe. Ik was murw en gaf toe. Ik kreeg een veel kleiner bedrag mee dan ik vermoedelijk bij de kantonrechter zou hebben gekregen. Uiteindelijk stond ik 1 mei 2005, na een niet succesvol outplacementtraject, definitief op straat. Had ik eerder zelf bij KPN moeten vertrekken? Misschien, maar ik was te (KPN) groen om dat te doen. Mijn hart lag bij dat bedrijf. Ik heb er achtendertig jaar keihard gewerkt en twee jaar voordat ik met de Vut kon, werd ik werkloos .
