Thuiswerken een goed idee? Ja, zeggen IBM en Oracle. “Het gaat erom wát ze doen, niet om hoe en wanneer ze het doen.” Gewoon een kwestie van heldere afspraken, vertrouwen en afrekenen op resultaten. Maar de thuiswerker moet wel weten waar hij aan begint. “Als je niet oppast, vereenzaam je.”
Ben je een nachtvlinder en tussen twee en drie ’s nachts op je best? Wil je je kind naar school brengen, rustig met je partner ontbijten of de files vermijden? Het maakt niet uit,” zegt Mickey Spier, manager Workforce Flexibility & Employability Benelux van IBM Nederland. “Bij IBM wordt heel hard gewerkt, maar wel waar en wanneer het jou uitkomt.”
Thuiswerken is er zo gewoon dat de vraag waarom thuiswerken (als onderdeel van flexwerken) een jaar of tien geleden is ingevoerd, verwonderde blikken oproept. Laptops, inbelsystemen, snelle verbindingen, bedrijfsgebonden chatprogramma’s, IBM-medewerkers kunnen overal snel inloggen op het intranet en bij alle bestanden en archieven die ze nodig hebben. Of ze nou op kantoor zitten, thuis, op een satellietkantoor, bij een klant of aan de andere kant van de wereld.
Ook bij Oracle is thuiswerken (ook wel telewerken genoemd of, zoals senior directeur human resources Henk Gort het liever noemt, plaatsongebonden werken) helemaal ingeburgerd. Het begon, net als bij IBM, met het terugdringen van het aantal werkplekken – dat scheelde ruimte en dus geld. Inmiddels is het een ‘unique selling point’ geworden, een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde waarmee de organisatie zich voor de medewerkers positief onderscheidt van andere werkgevers.
Iedereen is vrij zijn werk te doen zoals hij dat wil, mits het werk het toestaat en de afgesproken targets worden gehaald. “Het gaat erom wát ze doen, niet om hoe en wanneer ze het doen,” zegt Gort. Zowel IBM als Oracle maakt heldere afspraken over de – goed meetbare – targets van elke medewerker. Zolang die worden gehaald, maakt niemand zich ergens druk over. Gort: “Als iemand de afgesproken output haalt, ga je je niet afvragen of hij een uur in de tuin heeft gezeten. Who cares? Bovendien: ze werken eerder meer dan minder uren.” Wel gebeurt thuiswerken bij beide organisaties altijd in overleg met de manager.
Thuiswerkers blijken meer werk te verzetten. Ze verdelen het werk alleen anders over de dag, zodat ze ook tijd hebben voor privézaken zoals een boodschap doen, de kinderen van school halen en de verwarmingsmonteur ontvangen.
Internationale teams
Kunnen leidinggevenden het maken om thuis te werken? Geen enkel probleem, zegt talent & hr-manager Van Rens van IBM. “Bovendien, je werkt al veel op virtuele wijze, want er wordt heel veel in internationale teams gewerkt. Niet iedereen die ik aanstuur zie ik even vaak. Ik heb ook medewerkers in België.” Of een medewerker nou drie deuren verderop zit of aan de andere kant van de wereld maakt vaak niet veel uit, om even wat te vragen of overleggen sturen de meesten toch eerder een e-mail dan dat ze even de gang aflopen.
Kinderen
Zelf werkt Natasja van Rens elke woensdag thuis. Daar handelt ze zaken per telefoon en e-mail af, houdt conference calls en werkt dingen uit. Maar, zegt ze ook, thuis kun je niet alles doen. Aan moeilijke telefoongesprekken begint ze niet als woensdagmiddag de kinderen thuis zijn. En thuis kun je ook niet aan persoonlijke contacten werken of sollicitatiegesprekken houden. Dat gebeurt allemaal op kantoor. “Je moet mensen wel zien en meemaken. Ook informele contacten, tijdens het koffiedrinken of sporten, heb je nodig. Maar een à twee dagen thuiswerken is prima te managen.”
Over haar medewerkers maakt ze zich ook geen zorgen. “Ik ben niet zo bang dat ze, als ze thuiswerken, de hele dag niksdoen. Ze worden afgerekend op hun resultaten. Ik heb het gevoel dat ik ze eerder moet behoeden dan aansporen.” Door de dagelijkse contacten (op haar afdeling is de afspraak dat iedereen er op dinsdag en donderdag is), een tussentijdse evaluatie, een beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar en om de week een werkbespreking kan ze haar mensen ‘goed in de smiezen houden’. Daarbij let ze er ook op dat ze zich niet verloren voelen.
Overeenkomst
Oracle heeft twee stelregels voor thuiswerken. Er moet een afgescheiden werkruimte zijn en kleine kinderen moeten zijn uitbesteed op de thuiswerkdag. Mensen die een vaste thuiswerkdag willen, krijgen van Oracle een thuiswerkovereenkomst die alle rechten en plichten regelt. Ze krijgen een vergoeding voor, als ze dat zelf nog niet hebben, arbo-verantwoorde spullen om hun thuiswerkplek in te richten, zoals meubilair en een toetsenbord. Tijdens een training leren alle medewerkers hoe ze klachten door een verkeerde werkhouding kunnen voorkomen en voor alle zekerheid stuurt Oracle nog een arbodeskundige langs die checkt of alles in orde is. “Maar”, zegt Gort van Oracle, “als iemand liggend op de bank op zijn laptop wil werken, kunnen wij dat niet voorkomen – er staat geen camera op. Mensen hebben ook eigen verantwoordelijkheid.”
Voor het uitlekken van vertrouwelijke bedrijfs- of klanteninformatie zijn IBM en Oracle organisaties niet bang. Doordat de medewerkers overal op het intranet kunnen inloggen is slepen met schijfjes en usb-sticks niet nodig en de laptops waarmee iedereen tussen huis, klant en kantoor pendelt, zijn slechts een middel om bij de benodigde informatie op het bedrijfsnetwerk te komen. Regelmatig wijzigende inbelnummers en wachtwoorden moeten voorkomen dat onbevoegden op het intranet komen rondneuzen.
Remy-effect
Bij IBM blijft het lang stil als naar de nadelen van thuiswerken wordt gevraagd. “Die zijn niet bekend,” zegt Van Rens uiteindelijk. Iets om rekening mee te houden, zegt ze wel, is dat aanwezigheid soms nodig is en thuiswerken of later beginnen niet altijd kan. “Hiervoor was ik manager bij een operationele afdeling. Daar was het belangrijk dat er mensen fysiek aanwezig waren om dingen te kunnen afronden, zoals een arbeidscontract afgeven dat om een bepaalde tijd wordt opgehaald. Daar moet je heldere afspraken over maken.” Haar collega Mickey Spier is zich bewust van het ‘Remy-effect’. “Als je niet oppast, vereenzaam je.” Sparren met collega’s, wat veel mensen nodig hebben, kan bijvoorbeeld niet als je thuis werkt. Hetzelfde geldt voor en passant leren van collega’s en leidinggevenden. Dus worden de ‘peoplemanagers’ gestimuleerd ervoor te zorgen dat ze hun mensen binden. “In ieder geval wordt geïnitieerd dat mensen regelmatig hier zijn, om verbondenheid met IBM te houden.” Een combinatie van een à twee dagen thuiswerken en vaste kantoordagen wordt als ideaal gezien, blijkt uit verschillende rapporten.
Irritatie en stress
Onderzoeken laten ook zien dat thuiswerken niet altijd gelukkig uitpakt, het moet je wel liggen. Volgens het Center for Work & Family van het Boston College, werkt 46 procent van de thuiswerkers tijdens hun vakantie, tegen 33 procent van de traditionele kantoorwerkers. Slechts 24 procent van de thuiswerkers beoordeelt zijn work-lifebalans als goed. Onder traditionele kantoorwerkers is dat 26 procent. Terwijl thuiswerken vaak juist als oplossing voor een verstoorde balans in werk en privé wordt gezien.
Thuiswerken is niet voor iedereen dé manier om problemen tussen werk en privé op te lossen, beaamt Rozemarijn de Man, die aan de Vrije Universiteit in Amsterdam onderzoek doet naar de grenzen tussen werk en privé. Werk en privé lopen onvermijdelijk door elkaar heen als je thuis werkt. Dat kan leiden tot irritatie en stress. De Man: “Je moet heel actief je grenzen bewaken. Je kan overdag wel je kinderen van school halen, maar dan moet je toch op een ander tijdstip je werk inhalen. Daardoor kun je andere privéactiviteiten of gezinstaken niet verrichten. Het werk is ook letterlijk in huis aanwezig, er is een continue tastbare herinnering aan het werk. Dat is helemaal niet erg als je je werk leuk vindt. Je moet je er alleen wel bewust van zijn.”
Bij Van Rens is dat het geval. “De flexibiliteit in mijn leven is enorm toegenomen. Ik hoef niet in de file te staan, kan de kinderen naar school brengen en eventueel ophalen. Voor mij is het een heel belangrijke arbeidsvoorwaarde, het werkt heel rustig doordat ik het op mijn manier kan inrichten.” Op haar thuiswerkdag is ze ’s middags veel met haar kinderen bezig. Daar voelt ze zich niet schuldig over: “Dat compenseer ik vaak op andere dagen. Aan m’n uren kom ik toch wel. Maar je moet ook niet verbaasd zijn als je op zondagmiddag nog aan de slag moet. Het is een manier van leven en een kwestie van goed organiseren.”
Gort van Oracle ziet wel een nadeel. “De vaste thuiswerkdagen liggen nu erg onwrikbaar vast. Het is knap irritant als vijftig procent van je mensen er op dinsdag, donderdag en vrijdag niet is, dat is buitengewoon lastig plannen. Zeker als je bij een opdoemend probleem even iedereen ad hoc wilt optrommelen. Ik ben aan het overwegen om het principe van de vaste thuiswerkdagen door te strepen.” Hij realiseert zich dat dat nadelen heeft, voor de organisatie en voor de medewerkers. Bij vaste thuiswerkdagen kan de werkgever onbelast bepaalde vergoedingen geven. Dat zal dan vervallen. En de medewerkers kunnen thuis minder heldere afspraken maken.
Van Rens is hier laconiek over. “Het is wel een werkdag, geen parttime dag. Als de nood aan de man is, zul je toch naar kantoor of de klant moeten komen. Als je normaal gesproken op zo’n dag om twaalf uur op het schoolplein staat, moet je wat organiseren.”
Meer rust en productiviteit
Vaste dag of niet, bij IBM en Oracle is thuiswerken niet meer weg te denken. Bij IBM is flexibel werken beleid, daarom werkt het, zegt Mickey Spier. “Niemand die vraagt: ‘Goh, vrije middag?’ als je om drie uur naar huis gaat. Peoplemanagers krijgen op hun donder als ze tegen thuiswerkers zeggen: ‘Ga je wasjes draaien?’ Iedereen vindt flexibel werken volstrekt normaal en houdt rekening met elkaars thuiswerkdagen. Het geeft medewerkers veel meer rust en IBM wordt er alleen maar beter van: je behoudt je kennis, medewerkers blijven duidelijk langer en er wordt effectiever gewerkt. Mensen worden creatiever en productiever – ze willen hun targets halen.”
Cijfers die dit staven, hebben beide organisaties niet. Alleen het ziekteverzuim is bekend. Dat ligt bij IBM (3 procent) en Oracle (2,6 procent) onder het landelijk gemiddelde van 4,6 procent.
Gort constateert dat het voor medewerkers een ‘belangrijk voordeel in het arbeidscontract’ is. “En het feit dat je overal bij je mail kunt, maakt dat je eerder en meer je mail checkt dan als het alleen op kantoor kan – je bent toch nieuwsgierig. Dat maakt dat ze ook meer responderen. Dat vinden wij als werkgever niet vervelend.”
Productiviteit
Volgens Philip Todd, directeur van het TelewerkForum, groeit de productiviteit van een gemiddelde telewerkende werknemer met 15 tot 25 procent. Mits de werkgever in staat is coachend te werk te gaan en de werknemer eerder op output dan op input beoordeelt. Todd: “Werkt men nog met een prikklok, dan raad ik invoering van telewerken ten zeerste af.”
Wie eenmaal aan thuiswerken heeft geroken, wil vaak niet meer zonder. Het is een te aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde, omdat het vrijheid geeft, autonomie en flexibiliteit.
Waar werkt de thuiswerker?
• In een aparte werkkamer (29 procent)
• Aan de eettafel (25 procent)
• In de logeerkamer (21 procent)
• Net waar er plaats is (6 procent)
• Onbekend (19 procent)
Bron: Lexmark, 2004
Telewerker is overwerker
De Nederlandse telewerker is vaker man dan vrouw en tussen de 35 en 45 jaar. Hij is vaker alleenstaand, zit in de hogere inkomensgroepen, is hoogopgeleid en werkt meer uren dan mensen die niet telewerken. Vaak werkt hij al vijf dagen per week en werkt hij daarnaast nog extra thuis. Telewerken is dus ook vaak simpelweg overwerken.
Bron: CBS
Telewerker is urenvreter
Percentage telewerkers per aantal gewerkte uren
• Managers (31,3 procent)
• Commerciële functies (21,9 procent)
• Gespecialiseerde functies, zoals advocaten en accountants (21,9 procent)
• Technische functies (15,6 procent)
• Administratieve functies (3 procent)
• Andere functies (6,3 procent)
Bron: Teleworking in the Netherlands, Albert Benschop
ORACLE
• 860 medewerkers
• 15 procent heeft (meestal 1) vaste thuiswerkdag, 70 procent werkt een paar uur per week thuis
• Een vaste thuiswerkdag instellen gebeurt altijd in overleg met de manager en is niet toegestaan voor: 1) de consultants waarvan de klant verwacht dat ze de dienst bij hen komen uit voeren; 2) kantoorgebonden werk, zoals receptie en secretariaat. Zij hebben wel flexibele begin en eindtijden
• Ziekteverzuim: 2,6 procent (landelijk: 4,6 procent)
IBM Nederland
• 5000 medewerkers
• 70 procent werkt een à twee dagen thuis, vrijwel iedereen werkt flexibel
• Thuiswerken gebeurt altijd in overleg met de manager en is meestal niet toegestaan voor:medewerkers van ondersteunende afdelingen, zoals telefonisten en helpdeskmedewerkers
• Ziekteverzuim: 3 procent (landelijk: 4,6 procent)
• Verloop: marktconform
