Nu de term de afgelopen jaren veelvuldig is gemangeld en misbruikt, is het tijd voor een nuchtere evaluatie van alle innovatieretoriek. Over structurele, opportunistische en imago-innovatie, plus enkele regelrechte blunders. “Ik word er wel eens moe van.”
Mémé Bartels zucht eens. “De term ‘innovatie’ is de afgelopen jaren door Jan en alleman zo veelvuldig gebruikt en misbruikt, dat-ie voor ons heeft afgedaan.” Haar medevennoot Onne Gerritsen knikt. “In onze ogen is alleen sprake van innovatie als een vernieuwing leidt tot structureel onderscheidende, omzetgenererende concurrentievoordelen. De TomTom is een goed voorbeeld en de iPod, maar ook de led-technologie in verlichting. Maar als ik zie dat ze het hebben over innovatie in zaken als personeelsbeleid, gratis kranten of digitale televisiepakketten, dan word ik daar wel eens moe van.”
We zitten in een fraai pand aan de Amsterdamse Jan van Goyenkade, waar marktstrategisch adviesbureau Science & Strategy is gevestigd. Gerritsen richtte het bureau op in 1985, na een dienstverband bij een cosmeticabedrijf. “Ik wilde mijn werkgever een structureel concurrentievoordeel bezorgen. Met de gebruikelijke marketingmix zag ik dat niet gebeuren. Ik zocht contact met professor Peter Leeflang in Groningen, die onderzoek deed naar variabelen in de marketingmix over lange tijdreeksen. Ik ben me daar vervolgens ook in gaan verdiepen en we kwamen tot een methode waarmee we werkelijk concurrentievoordeel konden creëren. We waren de enigen die dat deden. We hebben er nog een aantal marketing- en innovatieprofessoren bijgehaald en ons bureau opgericht.”
Volgens managing partners Bartels en Gerritsen ontbreekt het in bedrijven vooral aan kennis. Bartels: “De wetenschap over wat werkt in markbenadering raakt steeds meer gefragmenteerd. Sinds Michael Porter zijn er eigenlijk geen echte grote goeroes meer wier ideeën wereldwijd worden toegepast. Dat tijdperk is voorbij. Met de zich steeds sneller ontwikkelende multimediamix worden doelgroepen steeds kleiner en regionaler en voor al die groepen heb je andere strategieën nodig. In bedrijven wordt het gat steeds groter tussen de benodigde kennis om innovatief te zijn en de kennis die aanwezig is. Door het razende tempo waarin die ontwikkelingen zich voltrekken, is dat voor bedrijven ook steeds moeilijker bij te houden.”
Misverstand
Daarnaast zien Bartels en Gerritsen dat bedrijven hun businessmodel en hun revenuemodel door elkaar halen. Bartels: “In een businessmodel kijk je naar de behoefte die leeft bij mensen en hoe je aan die behoefte kunt voldoen. Pas dan kijk je hoe je daar een winstgevende operatie van kunt maken. Bij veel businessmodellen is de markt wel gedefinieerd, maar is er nauwelijks nagedacht over de toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd en al helemaal niet over de manier waarop dat moet. De marktstrategische component ontbreekt, vooral als het idee leeft dat er goed geld verdiend kan gaan worden. Want dan is het hoe niet meer interessant.”
Opportunistisch
Gerritsen maakt graag het onderscheid tussen structurele en opportunistische innoveerders. “Daar zit een enom verschil tussen; met name in professionaliteit. Ik sprak iemand die zich bij Heineken met de ontwikkeling van de Beertender heeft bezig gehouden. Dat proces heeft zo’n tien jaar geduurd, waarvan volgens hem de eerste vijf jaar pure tijd- en geldverspilling waren. Dat komt omdat bij Heineken innovatie niet structureel in het bedrijfsproces is verankerd. Er is geen cultuur voor en dus ook geen procedures. Voor iets anders kunnen ze straks weer helemaal opnieuw beginnen.
Een voorbeeld van hoe het wél moet, vinden de twee Pixar Studio’s, maker van bioscoophits als Toy Story en Finding Nemo. Gerritsen: “Pixar heeft een lastig businessmodel, waarbij het succes volledig afhangt van de vraag of ze in staat zijn elk jaar een hit te scoren. Dat ze dat jaar na jaar lukt, heeft te maken met de manier waarop Pixar werkt. Ze schuiven het traditionele Hollywood-model, per film de crew bij elkaar zoeken, opzij. Ze hebben een eigen organisatie met hoofdzakelijk vaste medewerkers in dienst, zodat de leercurve die die mensen doormaken ook werkelijk het bedrijf ten goede komt. Daarnaast is het productieproces strak georganiseerd, waardoor ze heel efficiënt werken. Het belangrijkste is de zogenoemde Pixar University. Elke werknemer wordt gestimuleerd om wekelijks vier uur lessen te volgen aan dit instituut, dat vooral cursussen aanbiedt die de creativiteit verder ontwikkelen en aanwakkeren. Zo wordt de creatieve energie in het bedrijf gewaarborgd, en dat heeft tot opmerkelijke resultaten geleid.”
Behelpen in Nederland
In Nederland hebben Gerritsen en Bartels vooral bewondering voor DSM. Bartels: “Als je ziet hoe georganiseerd ze met hun biotechnologie systematisch op zoek zijn naar nieuwe marktkansen, dan weet je gewoon dat daar op een gegeven moment goede dingen uitkomen. Ook Philips en Akzo zijn volgens de twee al jaren structureel bezig met innovatie. Maar verder is het in Nederland nog altijd behelpen. Gerritsen: “KPN positioneert zich knap, maar kijk je naar wat ze nou werkelijk aan toegevoegde waarde leveren, dan vind ik het toch meer een soort Albert Heijn.”
De drie sectoren in Europa waar volgens Gerritsen en Bartels het dringendst geïnnoveerd moet worden, zijn de bouw, de zorg en de media. Bartels: “Dat zijn alledrie markten die helemaal verzadigd zijn. Wil je daar waarde aan toevoegen, moet je iets structureel vernieuwends doen. Maar juist in die markten gebeurt dat niet. De media zitten al jaren met hun handen in het haar. Papier moet internet worden, maar dat vraagt heel andere marketingmodellen. Talpa van John de Mol denkt massaal kijkers te trekken met voetbal, maar ze verdienen de rechten die ze daarvoor betalen niet eens terug met advertentie-inkomsten. In Amerika komen websites als Flickr en Youtube op en onmiddellijk zie je een handvol van dergelijk initiatieven in Nederland ontstaan. Maar niemand denkt echt na over wat-ie heeft toe te voegen. De run van bedrijven op Second Life. Op een enkeling na zit iedereen daar omdat-ie denkt dat-ie anders iets mist.
Gerritsen: “De bouw zit vast in innovatief onvermogen en juridische ellende. We adviseerden een bouwer dat-ie met een service in elektrotechniek waarde zou kunnen toevoegen aan wat hij doet. Het enige wat zo’n man dan zegt, is dat-ie niets met elektrotechniek heeft. Hij kan het niet, dus zijn bedrijf ook niet. Klaar.
“Ondertussen is de schoonmaakbranche al dat soort diensten aan het oppakken: gebouwenbeheer, elektrotechniek, thuiszorg… Die hebben namelijk geleerd dat service belangrijk is en halen er hun neus niet voor op. Let op: die bedrijven in de schoonmaakbranche, waar iedereen altijd op neerkeek, dat zijn, zeker nu de vergrijzing eraan komt, de kolossen van straks.”
Innovatief van buiten
Elk bedrijf wil een innovatief imago. En sommige slagen er ook in dat te verwerven. Maar of ze nou werkelijk innovatief zijn?
Elsevier
Wel A, geen B
De uitgever heeft sinds de komst van de Britse topman Crispin Davis in 1999, een flink deel van zijn business naar online verlegd. Daar is Elsevier de afgelopen vijf jaar behoorlijk succesvol mee geweest. Het concern komt toch in dit rijtje terecht omdat het mooi illustreert wat er bij veelbelovende innovaties vaak misgaat. Mémé Bartels: “Ze wilden een crossmediaal platform inrichten om wereldwijd opleidingen aan te bieden voor mensen in de verpleging. Wij hebben het hele business- en revenuemodel uitgedacht en dat zag er veelbelovend uit.” Gerritsen: “Maar wil je met zoiets nieuws in een paar jaar van 0 naar 100 miljoen omzet komen, dan moet je eerst wel enkele tientallen miljoenen investeren. En toen het zover was, werd de investering niet vrijgemaakt. Weg plan, weg veelbelovende markt. Dit komt heel veel voor bij innovatieprocessen: dat een bedrijf wel A zegt, maar geen B.”
Shell
De oliemythe bewaren
Lippendienst bewijzen aan innovatie, dat is volgens Mémé Bartels het enige dat de oliegigant doet. “Zo’n reclamecampagne waarin ze hun milieu- en maatschappijbewustzijn schaamteloos etaleren, ik vind dat verschrikkelijk. De markt van Shell – fossiele energie – bevindt zich in de laatste fase van zijn levenscyclus. De voorraden zijn eindig, de winning is steeds duurder, de landen waar het vandaan moet komen steeds instabieler en de milieuproblematiek dwingt tot het zoeken naar andere oplossingen. Maar Shell’s strategie is er gewoon op gericht de fossiele brandstoffen zo lang mogelijk uit te melken. Het investeert over 2006 22 miljard in juist die winning van olie en gas, onder allerhande moeilijke omstandigheden. Het ergste is dat dat loont, door de toenemende olieschaarste en dus stijgende prijzen. Over 2006 maakte Shell 44,6 miljard dollar winst voor belasting. Ter vergelijking: het investeert nu zo’n één miljard in alternatieve energie. Niet echt iets om je op te laten voorstaan, lijkt me.”
Unilever
De zwakste schakel?
“Er komt weinig vernieuwing uit Unilever,” aldus Onne Gerritsen. Kijk je naar branchegenoten als Nestlé, Procter & Gamble en Reckitt Benckiser, dan presteert Unilever de afgelopen tien jaar onder de maat. “Dat komt vooral door die operatie vijf jaar geleden, waarbij ze de merkenportfolio tot 400 terugbrachten. Ze hebben toen gegokt en verloren.” Zorgelijker vindt Gerritsen het feit dat Unilever er maar niet in slaagt werkelijk nieuwe toegevoegde waarde te creëren. “Food is een heel moeilijke sector; ik heb er ook niet zomaar de oplossing voor. En als ze met iets nieuws komen, maken de distributeurs het in no time na. Gerritsen refereert aan de verse soep in een zak, van Unilever-merk Knorr. Een jaartje na de introductie staan de zakken van Albert Heijn daar vrolijk naast in de schappen – goedkoper. “Ze hebben briljante marketeers, maar gaat het om innoveren en en met name daar werkelijk concurrentievoordeel uit te halen, dan is Unilever misschien wel de zwakste schakel.”
Innovatief van binnen
Uiteindelijk heeft innovatief zijn natuurlijk niets met imago te maken. Hier drie bedrijven die op het eerste gezicht niet zo innovatief lijken, maar dat juist wel zijn.
Ten Cate
Hightech weven
Twente en textiel; onderbroeken om precies te zijn. Dat is de associatie met de naam Ten Cate, afkomstig uit de tijd dat de textielindustrie in het oosten des lands nog een van de pijlers was onder de Nederlandse economie. Na een dreigend faillissement begin jaren negentig, is het bedrijf onder leiding van directeur Loek de Vries uit de as herrezen als een van ’s werelds leidende spelers in de zogenaamde textieltechnologie. Geen katoen meer, maar materialen met namen als Cetex (gebruikt in lucht- en ruimtevaart), Geotube (kustbescherming) en Thiolon (kunstgras) en de ontwikkeling van een voor naalden, messen en kogels ondoordringbare multi-threat vest voor onder meer politiemensen. Geweven wordt er nog steeds, en die activiteit wordt niet naar China verplaatst. De toegevoegde waarde van de materialen is zo hoog dat het prijsvoordeel van Chinese arbeid voorlopig niet interessant genoeg is. De omzet steeg over 2006 met meer dan 12 procent; de winst met meer dan 25.
Arcadis
Grip op bodemsanering
Een ingenieursbureau, in 1888 opgericht als Heidemaatschappij, ter ontwikkeling van woeste gronden. Tegenwoordig kunnen de Arcadis-ingenieurs elk technologisch probleem op het gebied van infrastructuur, gebouwen of milieu aan. Maar als bedrijf of businessmodel lijkt Arcadis op het eerste gezicht allesbehalve innovatief. Toch hoort het hier thuis, vanwege het unieke programma dat het in de markt heeft op het gebied van bodemsanering: Grip. Met Grip belooft Arcadis de sanering van elke verontreinigde bodem tegen een vaste prijs, binnen een bepaalde tijd. Dat lijkt weinig spectaculair, maar milieuaansprakelijkheid vormt een mijnenveld voor bedrijven die een fabrieksterrein overnemen of van de hand doen, of voor overheden die zo’n terrein willen laten bebouwen. Doordat Arcadis een zorgvuldig opgebouwde expertise heeft in dit werk en in tien jaar nog nooit een klant achteraf met een schadeclaim opzadelde, heeft het een goede deal kunnen sluiten met een verzekeraar, die als onderdeel van Grip het risico voor de klant helemaal afdekt. Een groot concurrentievoordeel in een tijd waarin milieuregels almaar strenger en de risico’s eraan verbonden bijgevolg almaar groter worden. Arcadis liet over 2006 een omzetgroei van 23 en een winstgroei van 34 procent zien. De portefeuille met Grip-opdrachten is enkele honderden miljoenen groot.
Vebego
Mensenwerk
Deze vermelding geldt niet alleen het Limburgse familiebedrijf Vebego, maar ook een heel stel van zijn branchegenoten. Want de schoonmaakbranche rukt op in de Nederlandse economie. Mémé Bartels: “De schoonmaakbedrijven zijn gewoon heel sterk in dienstverlening. Het is laaggeschoold werk, maar ze investeren in hun mensen. Door scholing bijvoorbeeld en door hun mensen bewust te maken van eigen verantwoordelijkheid en zaken als leiderschap, hebben ze een niveau van dienstverlening weten te ontwikkelen waar de meeste andere bedrijven in Nederland niet aan kunnen tippen. En die servicegerichte instelling nemen ze mee naar markten die andere bedrijfstakken laten liggen. Facilitaire diensten, elektrotechnische diensten, de thuiszorg, onderhoud van gebouwen, beveiliging, noem maar op. Vooral de bouw zit te slapen.” Vebego heeft de afgelopen jaren het naar omzet veel grotere DSM ingehaald als grootste werkgever van Limburg en het groeit jaarlijks met duizenden arbeidsplaatsen.
