Amerika heeft niet het monopolie op managementgoeroes. Ook Nederland spreekt een woordje mee. MT stelt ze aan u voor. Deze keer: Mathieu Weggeman, voorvechter van vertrouwen in mensen. ‘Het leven van mensen wordt in organisaties nogal zuur gemaakt.’
Zijn boeken over innovatie, kennismanagement en leidinggeven aan professionals behoren tot de standaardliteratuur voor managers. Niet dat zij veel lezen, daarover maakt Mathieu Weggeman zich geen enkele illusie. Maar als er na afloop van de 150 lezingen die hij per jaar geeft, al één of twee leidinggevenden besluiten de professionals in hun organisaties meer te vertrouwen en meer met rust te laten, is hij al een tevreden man. Weggeman (57) omschrijft zichzelf als rasoptimist en licht anarchistisch. Zijn voorkeur voor het Rijnlands bestuursmodel steekt hij nooit onder stoelen of banken. De liefde voor vakmanschap en de focus op continuïteit spreken hem veel meer aan dan het Angelsaksische model waarbij de korte termijn en aandeelhouderswaarde centraal staan.
Waarom houdt u niet van de Angelsaksische bestuursstijl of hun managementliteratuur?
“Het leven van de manager is er te simpel: failliet gaan en weer opnieuw beginnen, mensen ontslaan als het even tegenzit. Amerikaanse boeken gaan er vaak vanuit dat je met een paar lijstjes met bulletpoints alles kunt oplossen. Duitse literatuur, zoals van Max Weber, vinden wij vaak te ingewikkeld. Maar de werkelijkheid is ook complex. Besturen in Nederland of Duitsland is niet zo makkelijk.”
Welke ontwikkelingen ziet u als het gaat om leiderschap en management in Nederland?
“Sinds de crisis speelt de discussie over businessmodellen meer dan ooit: is de organisatie een money-making-machine of een playground voor de humo ludens wiens liefde voor zijn vak groter is dan de liefde voor het geld? Leiders zullen daarover een standpunt moeten innemen.”
Nederland moet volgens u kiezen: kennisland of handelsland. Anders rest ons de middelmaat.
“Als je ergens in wilt excelleren, moet je keuzes maken. Dus: óf kies ervoor om de Maasvlakte op te spuiten, Schiphol uit te breiden en de infrastructuur op orde te krijgen, óf kies ervoor meer geld te investeren in onderzoek en innovatie en zorg dat internationale kenniswerkers hier makkelijk kunnen komen werken en dat hier een Harvard ontstaat. Nu doen we van alles een beetje. Dan loop je het gevaar nergens in uit te blinken.”
Er is toch behoorlijk veel geld gestoken in innovatie, zoals in het innovatieplatform?
“Er zijn goede rapporten, maar de implementatie blijft achter. Kennisinstituten als TNO worden gekort. Zoals de Fransen zeggen: God schiep de wereld, behalve Nederland. Dat deden Nederlanders zelf. De gigantische kennis die er is om land te maken van water is grotendeels verdampt. Kennis komt te voet en gaat te paard. Daar moet je werk van maken.”
Ziet u zichzelf als managementgoeroe?
“Nee, dat woord komt uit het Hindoeïsme en heeft een religieuze connotatie. Ik ben eerder een man met een missie.”
En die is?
“Het leven van mensen wordt zuur gemaakt door een niet te stille drang tot onzekerheidsreductie bij managers. Die managers – vaak van die MBA-types – weten steeds minder goed wat er op de vloer gebeurt en compenseren dan hun onzekerheid door nog meer planning en controle. Ik pleit ervoor mensen meer te vertrouwen. Mensen doen liever iets goed dan iets fout. Veel mensen hebben beroepstrots en willen gewaardeerd worden, maar voelen zich bedonderd, door een heel regime zoals tijd schrijven. Ik begrijp goed dat sommigen de zaak saboteren omdat er maar van een klein deel van hun talent gebruik wordt gemaakt in organisaties. En dan komen ze thuis en gaan ze de fanfare dirigeren, violen bouwen of mooi fotograferen.”
Waarom vinden managers het zo moeilijk controle los te laten?
‘Wij zijn eerder op Engeland en Amerika gericht dan op Duitsland. Je kunt van alles vinden van Duitse auto’s, maar iedereen weet dat die kwalitatief en innovatief heel goed zijn. Het is niet voor niks dat bijna alle bestuurders van Duitse autobedrijven een technische achtergrond hebben. Vakmanschap en continuïteit spelen daar een veel grotere rol.”
Wat moeten managers anders doen?
“Probeer een collectieve ambitie te formuleren en spreek mensen aan op hun persoonlijke waarden. Als je duidelijke gedragsafspraken en doelen opstelt, kun je elkaar daar veel beter op aanspreken dan door iemand de zoveelste spreadsheet voor zijn neus te houden. Waarom gaan we in organisaties niet met elkaar om zoals dat in grote gezinnen gaat? Een vader gaat ook niet met de eer strijken als zijn zoon of dochter iets goed doet.”
Als steeds meer mensen voor zichzelf beginnen of in netwerken samenwerken, zal de manager dan uitsterven als soort?
“Dat zou niet het ergste zijn wat ons kan overkomen. Ik denk dat het zelfs beter gaat als het aantal managers dramatisch teruggaat. Al zijn er natuurlijk wel sectoren als defensie, de brandweer of een symfonieorkest waar je nog steeds direct en autoritair leiding moet geven.”
Hoe verklaart u het feit dat Nederland relatief veel consultants en coaches heeft?
“Blijkbaar hebben we daar het geld voor. Managers passen graag op de zaak, maar als er iets bijzonders moet gebeuren, huren ze iemand in. Zodat een consultant de vervelende beslissingen kan adviseren. Zo blijft de relatie met de werknemers intact. Managers willen graag dichtbij de mensen blijven staan.”
U zegt liever componist te zijn dan dirigent. Wat bedoelt u daarmee?
‘Dirigenten zijn herscheppende kunstenaars. Als je meer van innovatie houdt, ben je liever de componist. Ik droomde vroeger van volle zalen waar prachtig nieuw werk werd gespeeld, dat ik geschreven heb. En niemand weet dat. Er komt een groot applaus en op het laatst wijst de dirigent naar boven naar het balkon en vraagt of ik even wil gaan staan. Zoals Bommel mooi opmerkte: ‘het kost moeite om in stilte goed te doen’.”
Wat is uw boodschap voor managers?
“Ik ben niet zo van de boodschappen, maar vooruit: oefen in bescheidenheid, dus in dienend leiderschap en tegelijkertijd in assertief optreden als iemand niet doorheeft dat zijn of haar deskundigheid niet meer state-of-the-art is.”
Faciliteren, niet controleren
Het boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, in 2008 managementboek van het jaar, is een groot pleidooi voor het faciliteren in plaats van het controleren van kenniswerkers. Leidinggevenden moeten volgens Weggeman meer sturen op gedeelde waarden en persoonlijke beschaving en zich minder laten leiden door allerlei MBA-achtige varianten van planning & control. Mensen zijn namelijk wél te vertrouwen en zijn intrinsiek gemotiveerd om mooie dingen (producten, diensten, beleidsnota’s) te maken. Werken is voor de mens even natuurlijk en net zo onontbeerlijk als spelen en liefhebben. Alleen als mensen hun vak niet meer zo goed verstaan, moet de manager dat duidelijk maken.
Weggemans tips
• Investeer samen in een collectieve ambitie
• Stuur op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat
• Wees assertief naar mensen die niet meer zo goed zijn
• Stuur op flow: geef taken die passen bij de kennis en ambities van mensen en teams.
• Wees hitteschild voor de ‘ruis van boven’: formulieren, rapporten, inspecties en meer van dat soort bureaucratie.
Curriculum vitae
1953 geboren in Eindhoven
1976 ir. bedrijfskunde, TU Eindhoven
1977 assistent kapelmeester van het Fanfarecorps der Genie
1978 organisatieadviseur Rijksuniversiteit Limburg
1982 managementconsultant bij Philips, eerst bij het NatLab, later voor de Raad van Bestuur
1992 Twynstra Gudde Managers & Consultants
1995 promoveert op collectieve ambitieontwikkeling in professionele organisaties.
1995 – heden hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven
2001 ontvangt van de Orde van Organisatiekundigen en –Adviseurs de oeuvreprijs
publicaties Leidinggeven aan professionals: het verzilveren van creativiteit (1992), Kennismanagement (1997), Provocatief adviseren (2003), Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (2007), Waarom zouden we doodgaan? (2008) Het Rijnlandboekje (2009)
Lees het hele interview met Weggeman, en eerdere afleveringen, op mt.nl/goeroe
