Middlemanagers lijken in veel organisaties de dupe te worden van het streven naar vlakke structuren, agile en lean werken. Hun rol in een organisatie is nochtans fundamenteel, meent Jesse Segers, eerst prof aan AMS en nu rector van Sioo, een Nederlandse interuniversitaire organisatie gespecialiseerd in veranderkunde en leiderschap.
‘Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen de positie van de middlemanager en zijn rol’ zegt Segers daarover. ‘Organisaties zijn aan het verplatten, maar dat betekent in grote bedrijven dat ze bij wijze van spreken van twintig naar twaalf lagen gaan. Daar heb je dus nog altijd een hele hoop middlemanagers. In kleine organisaties ligt dat natuurlijk anders. De positie mag daar misschien verdwijnen, maar de functie blijft belangrijk, zelfs kritisch voor organisaties.’
Segers onderscheidt twee kenmerken die de functie van de middlemanager typeren. Ten eerste heeft een middlemanager toegang tot de top, tot het hogere management. En ten tweede vertaalt hij (maar lees gerust overal zij) de strategie naar concrete acties. ‘In nieuwe organisatievormen wordt die rol meer vanuit het team gekozen en is deze dikwijls tijdelijk’, voegt Segers toe. ‘Dat je een middlemanager bent, impliceert niet dat er mensen aan je rapporteren.’
Drie belangrijke rollen van de middlemanager
Naast die twee kenmerken onderscheidt Segers drie belangrijke rollen voor de middlemanager.
- Synthesizing information. Door zijn positie heeft de middlemanager toegang tot heel veel informatie, zowel van het hogere management als van de werkvloer, de klanten… Bovendien is er nog nooit zoveel informatie beschikbaar geweest als vandaag. Met al die informatie moet de middlemanager een eigen visie vormen om zo waarde toe te voegen aan de organisatie, voor de klanten, aan processen…
- Facilitating adaptability. Op basis van hun visie, moeten middlemanagers tijdelijk de ruimte creëren om te experimenteren. Segers: ‘Ze moeten een team samenstellen, een business case opzetten en conclusies trekken. De top hoeft daarvan niet op de hoogte te zijn, maar dan is het wel belangrijk dat de middlemanagers psychologische veiligheid scheppen voor hun teamleden.’ Met de business case gaan ze dan naar het hoger management om die grootschalig uit te rollen.
- Championing alternatives. Nadat er geëxperimenteerd en getest werd, moet de middlemanager dus een mandaat vragen aan zijn bazen. Hij moet zijn alternatieve strategie als het ware pitchen en aantonen dat het belangrijk is voor de hele organisatie. ‘Als hij dat goed doet, wordt zijn alternatieve strategie onderdeel van de officiële strategie en begint alles opnieuw’, zegt Segers.
Maak ze niet overbodig
‘Wanneer de top van de organisatie gaat pleiten voor vlakke structuren omdat ze vinden dat middenkader overbodig wordt, schep je ook een soort selffulfilling prophecy’, weet Segers. ‘Het middenkader voelt zich niet meer geapprecieerd, raakt gedemotiveerd en toont vluchtgedrag. Terwijl uit onderzoek blijkt dat wanneer ze voldoende input krijgen ze net kritisch zijn om een organisatie innovatief en efficiënt te laten zijn. Het is dus uiterst belangrijk voor de hele organisatie dat het hoger kader openstaat voor hun opmerkingen en voorstellen.’
‘De middlemanager is de echte CEO van een organisatie. Hij zorgt er immers voor dat de strategie geïmplementeerd wordt en bepaalt wat de organisatie echt doet. Onder het motto ‘denk maar mee’ wordt het formuleren van een strategie steeds lager in de organisatie gezet terwijl het hoger kader bezig is met het vertegenwoordigen van fluffy, maar belangrijke zaken als de purpose: waarom bestaan we en waarom doen we wat we doen.’
De donkere kant van de medaille
Is de evolutie naar een vlakkere organisatie en minder managementslagen dan een kwalijke evolutie? ‘Als er geen verandering nodig is, doe het dan niet’, zegt Segers resoluut. ‘Als de buitenwereld complexer wordt, is het logisch dat ook de binnenkant van organisaties complexer worden. Maar als je buitenwereld je niet dwingt tot innovatie of agile of zelfsturing of wat dan ook, is het niet nodig om te veranderen.’
‘De donkere kant van die veranderingen wordt nooit belicht’, zegt Segers. ‘Middlemanagers zijn heel loyale en gemotiveerde krachten en die ga je ontslaan. Meer nog, ze mogen zelf de verandering organiseren waarmee ze zichzelf overbodig maken. Vroeger had je complexe organisaties met eenvoudige jobs. Nu gaan we over naar eenvoudige organisaties met complexe jobs. Maar dan heb je dus andere profielen nodig. Wat gebeurt er met de mensen die voorheen een eenvoudige job hadden? Juist, die worden ontslagen. Als dat kan, want je stelt dan ook vast dat, hoewel zelfsturing en vlakke organisaties en zo wat meer bovenstroom geworden zijn, de grote onderstroom klassiek blijft werken omdat bijvoorbeeld de wetgeving niet mee-evolueert en het daardoor heel moeilijk blijft om mensen te ontslaan.’
