Zeg eens eerlijk, wanneer uitte u voor het laatst kritiek op de ceo? Feedback aan leidinggevenden is niet altijd makkelijk, maar soms wel hard nodig. Lees hoe het moet.
Adelka Vendl herinnert het zich nog maar al te goed. Dat ene bedrijfsuitje van vijf jaar geleden waarbij de directeur een hele poos rondliep met een forse kruimel-met-ei-boterham aan zijn mondhoek gekleefd. Kennelijk een overblijfsel van de lunch. De kruimel zat er nogal pontificaal. Niemand die het ontging, maar geen collega die hem er op aan durfde te spreken. Stiekem hoopte iedereen dat een ander dit zou oplossen. “In dit bedrijf was duidelijk sprake van een cultuur waarin kritiek of feedback aan leidinggevenden als ongebruikelijk werd beschouwd”, aldus Vendl. Ze runt vandaag de dag haar eigen trainingsbureau waarmee ze voornamelijk gesprekstrainingen verzorgt voor professionals uit het bedrijfsleven en bij overheidsinstanties.
De hofnar versus directeur
Vendl bespeurt binnen organisaties een schrijnend tekort aan mensen die in staat zijn om hun leidinggevenden van goede feedback te voorzien. Een gemiste kans, vindt ze zelf. “Vroeger had elke koning zijn eigen hofnar. Deze figuur kon, zonder zich druk te maken over de heersende hiërarchie, bepaalde opmerkingen maken en de koning en zijn regenten op die manier confronteren met lastige waarheden. De nar vormde zo een onmisbaar onderdeel van het beslissingsproces van de heerser. Helaas zie je deze narrenrol nog nauwelijks binnen organisaties. Mede daardoor ontvangen managers steeds minder vaak kritiek.”
Leiderschapstijl
Werknemers zouden hun baas dus best wat vaker mogen zeggen wat zij van hem vinden. Al was het maar voor hun eigen gezondheid. Psychologe Emma Donaldson-Feilder stelde eerder dit jaar in een onderzoek vast dat medewerkers die hun baas geregeld vertellen wat ze van zijn optreden vinden zich gezonder, gelukkiger en minder gestrest voelen. Ze voelden voor dit onderwerp 150 managers en 500 werknemers aan de tand. Het bleek verder dat managers die feedback ontvangen vaker hun leiderschapsstijl veranderen en effectiever worden gevonden.
Schandalen
De meeste kritiek die topmanagers ontvangen, komt opvallend genoeg niet van de werkvloer, maar uit een heel andere hoek. Die van het thuisfront. Volgens Vendl blijken partners in de praktijk regelmatig de partij die het vaakst met kritiek en aanwijzingen komt. Zeker als het gaat om managers in zeer hoge functies. “Hoe hoger iemand komt, hoe kleiner doorgaans zijn sociale kring wordt. Wanneer er bijna niemand meer is die kritiek durft te uiten, dan gaan topbestuurders zich op den duur onaantastbaar wanen. De schandalen bij ABN en Ahold zijn daarvan nog recente voorbeelden”, aldus Vendl.
Tips voor de manager
Dus stel nu, u bent medewerker of manager en loopt al langer rond met het idee om uw baas eens flink de waarheid te vertellen. Stel uzelf voordat u het directietorentje komt binnenstormen eerst eens een aantal vragen. Waar stoort u zich nu eigenlijk aan? Heeft u dat goed gezien en hoe normaal is het dat u zich hieraan stoort? Dan volgt de kwestie: bent u in de positie om hier iets van te zeggen? Stel uzelf vervolgens de vragen wat u nu eigenlijk met uw feedback wil bereiken en of er na zo’n gesprek nog voldoende ruimte is om vruchtbaar met elkaar te samenwerken. Ziet u na het beantwoorden van al deze vragen voldoende aanknopingspunten voor een zinvol gesprek? Lees dan eerst nog even het lijstje met onderstaande tips door.
Speel nooit op de man, maar baseer u op de feiten. Feedback die als doel heeft om iemand door midden te zagen, mist zijn uitwerking. Bedenk waar u het over wil hebben, haal er praktijkvoorbeelden bij en kom met argumenten die hout snijden. Allemaal gebaseerd of situaties uiteraard. Als manager zult u moeten weten dat feedback gebaseerd is op wat iemand heeft gedaan, nooit op hoe iemand is.
2. Concrete argumenten
Maak uw feedback concreet. Vermijd termen als altijd, overal en nooit. Er is namelijk altijd wel een uitzondering te bedenken op die stelling en dat is voer voor welles-nietes discussies. Een situatie die u zeker met uw leidinggevende liever voorkomt. Zorg er bovendien voor dat u zich baseert op concreet gedrag dat u zelf heeft waargenomen. Met feedback dat is gestaafd op roddels en geruchten slaat u de plank volledig mis.
3. De ik-boodschap
Ogenschijnlijk een klein verschil, maar niets is minder waar. Gebruik in uw gesprek de ik-vorm in plaats van de jij-boodschap. Ontdekt het verschil eens tussen de zinnen ‘ik loop achter op mijn werk omdat je vaak niet bereikbaar bent’ en ‘jij bent nooit bereikbaar’. Optie twee is hard en erg confronterend. Grote kans dat uw leidinggevende direct in de verdediging schiet. De eerste optie daarentegen nodigt meer uit tot begrip voor de situatie waarin u zich bevindt.
4. Vergrootglas op de gevolgen
Benoem het gedrag, maar benadruk vooral de gevolgen. Iets dat in het voorbeeld hierboven duidelijk wordt weergegeven. In plaats van ‘nooit bereikbaar’ wordt het ‘ik krijg mijn werk niet af’. Daarmee wekt u de empathie van uw leidinggevende. Het geeft hem stof tot nadenken. Let op! Blijf ook in deze fase zo concreet mogelijk en speel niet op de man.
5. Bied ruimte voor reactie
Stilte. Het kan even ongemakkelijk voelen en toch is het helemaal niet erg. U heeft uw punt gemaakt. Een afdelingshoofd of directeur krijgt niet elke dag feedback te verwerken – voor menigeen is het zelfs een eeuwigheid geleden. Geef hem dus even de tijd om te reageren. U mag zo’n reactie best uitlokken. Vraag er gewoon naar. ‘Begrijp je waar ik het over heb en waarom ik dit ter sprake stel?’ Nu bestaat de kans dat de persoon tegenover u om suggesties vraagt. Prima! Ook hier heeft u zich op kunnen voorbereiden. Schotel de baas gerust uw gedachtegang voor als hij daar om vraagt.
Lees ook…
- Kritiek zonder ruzie maken
- Leiding geven in het heetst van de strijd
- Eerlijke communicatie levert het meest op
- Iedereen wil erbij horen, gebruik dat feit
Interessant boek over Leiderschap van Stephen Covey: 'De 8ste eigenschap'
Ook interessant:
- Bezoek het gratis leadership seminar >>
- Volg de training leidinggeven in de praktijk >>
