Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Kraamzorg

Kraamzorg Nederland is het op één na snelst groeiende bedrijf van Europa. Aanleiding genoeg voor een gesprek met minister Hoogervorst. Maar snelle groei heeft zijn prijs: een knallende ruzie met het personeel.

Het is pas tien uur ’s ochtends, maar nu al heeft de rijtjeswoning van Ellen Jansen meer bezoekers verwelkomd dan goed is voor een herstellende jonge moeder. Om acht uur kwam de kraamverzorgster, daarna stonden er twee wijkverpleegkundigen op de stoep om een hielenprik uit te delen en als klap op de vuurpijl wipte de verloskundige ook nog even langs. Ellen (23) zit er desondanks volkomen ontspannen bij. Een blik op het tafereeltje dat zich achter haar afspeelt maakt veel duidelijk. Een in roze gehulde baby slaapt vredig in haar box onder toeziend oog van kraamverzorgster Madeleine (18), die met haar vrije oog de klok in de gaten houdt (het is bijna tijd voor de fles) en ondertussen nog een stapel babykleertjes platstrijkt. Belle is haar tweede kind en in tegenstelling tot drie jaar geleden wilde Ellen dit keer koste wat kost een kraamverzorgster met pit. “Je hebt er die over zich heen laten lopen. Nou, ik heb al meteen gezegd dat ik er een wilde die stevig in d’r schoenen staat. Die het mij gewoon zegt als ik het bed moet houden. Ik ben een beetje een controlfreak, zie je. Ik wil dan toch te veel zelf doen.” Madeleine is het roerend met haar opdrachtgeefster eens. “Het is mijn taak om hier het huishouden draaiende te houden,” legt ze uit. “Het dagelijkse sanitair: strijken, stofzuigen, eten klaarmaken. Maar niet dweilen of de ramen lappen. Ik ben geen werkster.” Ellen: “Maar ze is niet te beroerd om de hond uit te laten. Ze hoeft het niet te doen, maar ze begrijpt dat ik dat niet kan als ik nog niet helemaal hersteld ben.” Madeleine: “Je moet het vertrouwen winnen van een klant. Je bent toch een vreemde die ineens een week lang in alle hoeken en gaten van je huis loopt te kijken.” Ellen: “Ik wilde per se géén borstvoeding geven. Dan wil ik dus geen kraamverzorgster die mij gaat zitten vertellen dat ik mijn kind tekortdoe.” Madeleine: “Het is haar eigen keus. Als zij flesvoeding wil geven dan heb ik dat te accepteren.” Madeleine volgde een verkorte opleiding van veertien maanden tot kraamverzorgster. Een langere opleiding van drie jaar kon ook wel, maar dan moest ze ook een jaar bejaardenzorg en een jaar thuiszorg voor lief nemen. Dat vond ze maar niets. Nu is ze in dienst bij Kraamzorg Maarssen, dat weer onderdeel is van het grotere Kraamzorg Nederland. Zelf heeft ze nog niet nagedacht over kinderen. “Hoeft ook niet zo nodig,” zegt ze met een glimlach. “Ik heb nu een heleboel kindertjes.”

Schoonmoeder

Op het hoofdkantoor van Kraamzorg Nederland (KZN), een grijs gebouw op een doorsnee kantoorterrein in Gouda, ligt een recent exemplaar van BusinessWeek opvallend onopvallend in de vensterbank. Hier wordt gepronkt met succes en waarom ook niet? Volgens het tijdschrift is KZN het op één na snelst groeiende bedrijf van Europa (zie kader). Geen kunst zult u denken, als je weet dat KZN pas in 2000 is opgericht. Een jonge onderneming die van niets naar iets groeit, belandt al snel in viercijferige omzetgroei. Directeuren Paul Cornelissen en Monique Dekker lachen dan ook bescheiden over die malle omzetcijfers, al zijn ze natuurlijk blij met de opsteker. “Elke publiciteit is meegenomen,” vindt een tevreden Dekker. En aandacht is er volop. Vorig jaar belandde KZN op nummer 23 in de ranglijst van BusinessWeek, goed voor een interview met Trouw en een uitnodiging van minister Hoogervorst (Volksgezondheid) om een kopje thee te komen drinken. De bewindsman wilde wel eens weten hoe KZN hem dat geflikt had. Dekker: “Hij legde tijdens dat gesprek meteen de link naar de thuiszorg, toen een hot politiek thema. Hij zei dat andere zorginstellingen ook wel zo hard konden groeien als wij, maar dan alleen nadat er meer overheidsgeld beschikbaar was gekomen. Wij deden dat puur met private middelen.” Zonder dat gesprek nog eens dunnetjes over te doen, willen we natuurlijk net als Hoogervorst weten wat het geheim is achter die keiharde groeicijfers. Alle commerciële aanbieders van kraamzorg hebben te maken met een dalend aantal geboorten en verzekeraars die steeds minder uren vergoeden. Een gemiddeld gezin neemt nu veertig uren kraamzorg af, terwijl dat vóór de introductie van marktwerking medio jaren negentig nog zestig uur was. Cornelissen komt snel ter zake. De kraamverzorgsters van KZN rennen volgens hem nét ietsje harder. “Ons ziekteverzuim ligt heel laag. Dat komt doordat we verantwoordelijkheden onder in de organisatie hebben gelegd. We hebben 950 kraamverzorgers in dienst, maar die werken in kleine autonome cellen van tussen de twintig en dertig personen. Het zijn kleine particuliere bureautjes met een zelfstandig opererende vestigingsmanager. Die verdienen bij ons ook echt een managerssalaris.” Zijn grote voorbeeld is Eckart Wintzen, de oprichter van automatiseringsbedrijf BSO. “Wintzen splitste zijn bedrijf ook op in cellen als er meer dan vijftig man werkte. Bij ons is het personeel binnen die cellen volkomen op elkaar ingespeeld. Daar regel je het met elkaar. Als de één met een zieke schoonmoeder zit, kan de ander snel invallen. Zo van: ik val nu voor jou in, jij de volgende keer voor mij.” Die flexibiliteit is er weer dankzij het ontbreken van vaste roosters.” Dekker: “In een grote organisatie heb je de neiging om centraal te gaan plannen. Dat is efficiënt, denk je dan. Maar wat krijg je? Dan laat je binnen een geografisch groot gebied kraamverzorgsters heen en weer rijden om de gaten in de roosters te dichten. Een gezin krijgt al snel vier, vijf verschillende personen over de vloer en bij de kraamverzorgsters kruipt het ziekteverzuim omhoog.” Inroosteren kostte KZN in het verleden veel omzet omdat gezinnen er voor pasten om na enkele dagen aan een nieuw gezicht te moeten wennen. Acht dagen zorg is gebruikelijk, maar het regende afmeldingen voor de laatste twee zorgdagen. Laat maar zitten, klonk het dan. Dat tikt snel aan als je bedenkt dat het Ctg voor dit jaar de maximum uurtarieven heeft vastgesteld op 36,80 euro en KZN jaarlijks 12.000 gezinnen uit de brand helpt.

Mismanagement

Maar een zorgbedrijf strak op kosten leiden heeft ook zijn prijs. Begin 2004 komt KZN in een slecht daglicht te staan. Een derde directielid stapt op na ‘een verschil van inzicht’. Dekker en Cornelissen zouden de oprichting van een ondernemingsraad tegenhouden; bij KZN zouden salarissen structureel te laat worden uitbetaald; pensioenfonds PGGM en bedrijfsvereniging Cadans zouden nog vele tonnen tegoed hebben. Kortom: Cornelissen en Dekker krijgen het verwijt van mismanagement. En alsof dat nog niet genoeg is neemt het vertrekkende directielid 12 van de 36 vestigingsmanagers mee naar een nieuw op te richten en concurrerend bedrijf. Ruim 200 kraamverzorgsters dienen uit loyaliteit met hun directe leidinggevenden hun ontslag in en stappen eveneens over. Cornelissen en Dekker pikken dit niet en spannen een kort geding aan met een beroep op het non-concurrentiebeding. Met succes. De rechter verbiedt het nieuwe bedrijf. En dan begint de ellende. KZN is bereid de tweehonderd afvallige kraamverzorgsters weer aan de borst te drukken, maar dan wel onder nieuwe arbeidsvoorwaarden. Veelal 32-uurscontracten worden omgezet in variabele overeenkomsten. De term ‘wurgcontracten’ doet snel opmars. In de Goudsche Courant doen anonieme kraamverzorgsters hun verhaal uit de doeken, verhalen over een eerder faillissement van Cornelissen duiken op. Als vakbond Abvakabo zich in de strijd mengt is het mediacircus compleet. De directie speelt het spel keihard, vindt advocaat Arno van Deuzen die ruim honderd gedupeerde kraamverzorgsters vertegenwoordigt. “Het zijn twee zeer geslepen zakenmensen die goed weten hoe ze een zaak moeten runnen. Maar ze denken meer aan geld dan aan mensen. Sommige kraamverzorgsters vertelden me dat ze nog liever in de bijstand zaten dan dat ze weer voor KZN gingen werken.” Een hoofdschuddende Cornelissen verwijst de negatieve verhalen naar het rijk der fabelen. “Dat derde directielid functioneerde niet. Vervolgens heeft ze alles de kast gehaald om zo veel mogelijk vestigingsmanagers aan haar kant te krijgen. En toen kwamen ineens argumenten op tafel als financieel mismanagement en slechte behandeling van het personeel. Zou ik ook doen als ik haar was.” Dekker vat de kritiek samen als ‘vuilnis’ Die nieuwe, magere arbeidscontracten waren pure noodzaak. “Het was voor ons een onzekere periode. We hadden op dat moment geen idee of we het vertrouwen van verzekeraars zouden terugkrijgen. Een aantal van hen verwees geen gezinnen meer naar ons door. Het zit niet goed daar, zeiden ze dan.” Cornelissen: “We zijn anderhalf miljoen aan omzet misgelopen door dit gelazer. Een meevaller was dat er geen enkele klacht is binnengekomen over de kraamzorg zelf. Gelukkig maar. Dat had onze ondergang kunnen zijn.”

Rekensommetje

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hoewel het vertrouwen van de verzekeraars inmiddels is hersteld (alleen Agis koopt geen kraamzorg in), is KZN nog niet uit de gevarenzone. In mei dient het hoger beroep van de Abvakabo-leden, met potentieel grote financiële gevolgen. Advocaat Van Deuzen maakt alvast een simpel rekensommetje. “Achterstallig salaris van 200 dames over 17 dagen. Dat zijn er 3.400, minus nog wat vrije dagen. Dan zit je toch al gauw aan enkele tonnen. En als de huidige contracten ongeldig blijken te zijn komt het bedrag nog hoger uit.” Cornelissen erkent dat dit scenario de doodsteek kan zijn voor zijn bedrijf, al geeft zijn gulle lach aan dat hij deze uitkomst niet al te serieus neemt. “Als Abvakabo wint kan ik de tent wel sluiten,” zegt hij. “En die zevenhonderd kraamverzorgsters die er niets mee te maken hebben staan dan op straat. Ik snap er geen drol van waarom een vakbond zoiets doet. Het heeft mijn enthousiasme over werknemersvertegenwoordiging danig de grond ingeboord.” Dekker: “Het is echt van de ratten besnuffeld, die rol die zij gespeeld hebben.”
Blijft de vraag of KZN volgend jaar nog steeds hoog zal scoren op de lijst van BusinessWeek. Cornelissen was not amused toen hij de omzetcijfers over 2004 van de afvallige vestigingsmanagers binnenkreeg. Maar goed: lijstjes in bladen zijn secundair, de tent op orde krijgen heeft nu prioriteit. “Het afgelopen jaar hebben we bewust een pauze ingelast om te stabiliseren,” zegt Cornelissen. “Hard groeien is leuk, maar het betekende wel dat de organisatie van dit bedrijf achterliep.” De centrale boekhouding was bijvoorbeeld nog gebaseerd op tien man personeel. Die achterstand is bijna weggewerkt. En dan staat niets verdere groei nog in de weg.
Cornelissen en Dekker richten hun pijlen op de thuiszorgmarkt, nu goed voor tien procent van de omzet. Wat goed werkte voor de kraamzorg, kan ook in die sector worden toegepast, vindt Dekker. “Met de vergrijzing zie je daar initiatieven ontstaan buiten de reguliere sector om. Daar hebben we ideeën over en die zullen binnen twee, drie jaar wel vorm krijgen.” Als alles lukt zal thuiszorg straks de helft van alle omzet genereren. En met een marktaandeel in de kraamzorg van vijf tot zeven procent is ook daar nog veel terrein te winnen. Tot slot willen we nog weten wat het duo heeft geleerd van een hoog opgelopen arbeidsconflict, waarbij een kwart van het personeel wegliep. “Een conflict binnen de directie komt in meer bedrijven voor,” weet Dekker. “Als we het over mochten doen zouden we denk ik sneller alle banden verbreken met iemand die er andere ideeën over het beleid op na houdt.” Cornelissen besluit: “Dan voorkom je dat een conflict lang doorettert.”