Sinds 2003 is Van Londen weg bij BCG, maar dat verhindert niet dat hij nog steeds gezien wordt als één van de invloedrijkste adviseurs van Nederland. En de banden met zijn oud-werkgever blijven sterk: Van Londen is nog regelmatig te vinden op het kantoor van BCG in Baarn, en tijdens dit interview zit het hoofd communicatie van het adviesbureau erbij. Soms grijpt ze even in om een uitspraak van Van Londen over zijn voormalige bureau te preciseren.
Tegen het eind van zijn loopbaan bij BCG schreef Van Londen zijn meest invloedrijke boek: De waarde en waarden van concerns. Op basis van 25 interviews met vooraanstaande concernbestuurders gaat Van Londen in op hun taken, zowel op het gebied van de ‘grofstoffelijke’ waarde die ze moeten creëren als de meer ontastbare waarden die voor interne binding en samenhang moeten zorgen. Vooral op het gebied van die waarden adviseert van Londen nog menig bedrijf.
Het zit niet goed met zowel de waarde als de waarden van ondernemingen in Nederland. Mee eens?
“Ik maak me daar inderdaad zorgen over. Het accent ligt erg op de materiële kant, de belangstelling voor de waarden van bedrijven valt tegen. Er wordt wel veel over gepraat, maar daar blijft het dan ook vaak bij. Uiteindelijk draait het altijd weer om de bottom line: aandeelhouderswaarde, dáár word je als bedrijf op afgerekend. Ik vind dat erg kaal en armoedig, al begrijp ik wel hoe het komt. Een baas van een bedrijf kan zeggen dat zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk zijn, maar wat schiet hij daarmee op? Immers: wanneer word je er als manager uitgezet? Dat is niet als je onvoldoende presteert op het gebied van maatschappelijke waarde. Je wordt afgerekend op de aandeelhouderswaarde. Je vliegt eruit vanwege slechte cijfers.”
Wat vertelt u een ondernemer die vraagt hoe hij zijn bedrijf een socialer gezicht kan geven?
“Ik vraag dan: hoe ziet je systeem van belonen en straffen eruit? Waar beoordeel je mensen op? Wie zijn de ‘helden’ van deze onderneming? Zijn dat de mensen die hun financiële targets halen of de mensen die iets extra’s betekenen voor het bedrijf. Aan dat soort dingen moet je wat doen als je een bedrijf socialer wilt maken. Overigens geldt dat voor iedere verandering: je kunt ‘m pas doorvoeren als je ook de beoordeling aanpast. Dat is overigens een hele kluif: het salarissysteem gaat op de schop, je gaat andere eisen stellen aan de competenties van je personeel. Maar het is nodig, want mensen laten gedrag zien waarvan we verwachten dat het positief wordt beloond.”
Klinkt vanzelfsprekend.
“Tja. Ik had een beetje spijt dat ik mijn boek de titel De waarde en waarden van concerns heb meegegeven, want het klinkt zo braaf. Wie kan er nou tegen waarden zijn? Ben ik misschien te soft?”
Daar maakt u zich zorgen over, of u te soft bent?
“Uiteindelijk dus niet. Men zegt altijd dat cijfers hard zijn en sociaal beleid soft. Mijn ervaring is dat het andersom is. Cijfers zijn juist soft. Pas als het om mensen gaat wordt het hard en concreet. Ik ben ervan overtuigd dat maatschappelijk verantwoord ondernemen alles te maken heeft met goed hr-beleid. Je mensen moeten trots zijn op het bedrijf, dan zetten ze zich ook extra in en dat leidt direct tot betere resultaten. Als ondernemer zoek je de situatie dat mensen méér doen dan waar ze strikt voor gevraagd worden. Dat doen ze alleen als ze respect hebben voor het bedrijf waar ze voor werken.”
Dus gaat het uiteindelijk om de vraag: wat levert het op?
“Betere resultaten en goed sociaal beleid bijten elkaar niet, ze versterken elkaar. Het probleem is dat sociaal beleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak worden gereserveerd voor goede tijden, waarin we genoeg verdienen. Daar verzet ik me tegen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen ís er niet alleen voor de vette jaren; het leidt juist tot vette jaren. BCG heeft onderzocht dat bedrijven die laten zien dat ze luisteren naar de samenleving het gemiddeld beter doen op de beurs. Kijk, dát vind ik goed nieuws. Volgens mij is er een geweldig misverstand over hoe de beurskoers reageert. Beleggers reageren niet alleen maar positief op ‘hard’ beleid. Als snoeien in de kosten niet leidt tot structurele verbeteringen, straft de beurs dat keihard af. Terwijl zoiets ‘softs’ als duurzaamheid kennelijk wordt beloond.”
U bent commissaris bij verzekeringsbedrijf Nassau. Zouden commissarissen in het algemeen zich als pleitbezorgers moeten opstellen van het sociale beleid binnen een onderneming?
“Commissarissen moeten vooral niet zelf gaan besturen. Dat kan zelfs fataal zijn, omdat je als commissaris soms niet voldoende op de hoogte bent van alles wat er speelt. Ik zeg het altijd zo: de belangrijkste taak van de raad van commissarissen is ervoor te zorgen dat de raad van bestuur de commissarissen serieus neemt. De directie moet echt de wens hebben om de dilemma’s van het bedrijf voor te leggen aan de commissarissen. Alleen dan heeft zo’n orgaan echt nut. Als de leiding van het bedrijf de commissarissen alleen ziet als een extra horde die genomen moet worden in het bestuur van de onderneming, dan heb je er weinig aan.”
Hoe zit dat bij u?
“Eerst koos Nassau vooral heren met grote naam voor de raad van commissarissen. De laatste acht jaar is dat veranderd. Nu kiest men voor nadruk op inhoudelijke discussies. Wat dat betreft heeft de directie dus wel geluisterd.”
U werkte in de textielsector toen die dreigde te verdwijnen uit Nederland. Nu zie je hetzelfde gebeuren bij een heleboel andere sectoren. Welke lessen heeft u geleerd in uw periode in de textiel?
“Ja, je zag het om je heen gebeuren. Overal gingen bedrijven dicht. Maar je zag ook dat bedrijven erop reageerden: zich meer gingen toeleggen op vormgeving en conceptuele zaken. De echte maakfuncties zijn verdwenen. De vraag is of dat zo erg is. We hadden onlangs een congres van BCG in Hongkong waar iemand een verhaal hield over de ontwikkelingen die deze stad de laatste jaren heeft doorgemaakt. Hongkong was doodsbenauwd voor de aansluiting bij China en inderdaad: vrijwel de gehele maakindustie is uit Hongkong verdwenen. Maar Hongkong heeft zich tijdig toegelegd op design en zakelijke dienstverlening. Sinds 1997 heeft daar dus een volledige transformatie van de economie plaatsgevonden. In Nederland zullen wij ook sectoren kwijtraken, maar daar komt veel voor terug. Als we het goed doen natuurlijk.”
Het lijkt er op dat we het niet goed doen.
“We hameren in Nederland te veel op wat we hebben opgebouwd. Terwijl we moeten kijken naar hoe we kunnen vernieuwen. We hebben te weinig draagkracht voor vernieuwing. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de kloof tussen wat er aan universiteiten wordt bedacht en de toepassing daarvan in het bedrijfsleven. In de termen van Schumpeter: we moeten meer doen aan ‘creatieve destructie’. Neem een bedrijf als Kodak. Hoe zijn die omgegaan met de digitalisering? Riep iedereen: ‘fantastisch, we moeten inzetten op die nieuwe ontwikkeling’? Of zeiden ze: ‘leuk hoor dat digitale, maar analoge fotografie blijft toch mooier’? In Nederland neigen we tot die laatste reactie. Ik las over de oprichting van een nieuwe vakbond voor jongeren. Want jongeren voelen zich niet thuis bij een organisatie die het vooral heeft over de vroeger opgebouwde rechten. Dat was me uit het hart gegrepen.”
Daar wilt u lid van worden?
“Dat moet ik misschien maar overwegen, ja.”
Ook de Nederlandse manager ligt onder vuur.
“Is dat zo? Dat herken ik niet.”
Het gaat dan over de ‘kleeflaag’: de managers die tussen het bestuur en de werkvloer inzitten. Mensen zonder inhoudelijke vakkennis. Vooral in de zorg en in het onderwijs ligt die groep erg onder vuur.
“Dat is wel zo, ja. In die sectoren zijn mensen aangesteld om orde op zaken te stellen. Het gaat dan vooral om efficiency en het stroomlijnen van de organisatie. Als professional kan je daar natuurlijk heerlijk op afgeven. Maar ik zeg: als de artsen en de docenten zelf goed hadden kunnen managen dan had er niemand anders bijgehaald hoeven worden. Ik vind het erg goedkoop om dan op de managers te gaan afgeven. Tenzij natuurlijk de professionele bestuurders er ook een potje van maken.”
Het opvallende is dat bij de meeste consultancybureaus er geen professionele bestuurders worden ingeschakeld. Ook niet bij BCG.
“Nee, wij kicken op ons vak als adviseur en doen de leiding van het bureau er bij. Dat doen we bewust. Een bestuurder van BCG houdt zijn eigen adviespraktijk. Het voordeel daarvan is dat je later verder kunt als je bestuurder af bent. Bij advocatenkantoren raak je nogal eens op dood spoor in je carrière als je bestuurder bent geweest.”
Je creëert dan wel een ‘pettenprobleem’. Je bent bestuurder van het bedrijf, maar tegelijkertijd zelf ook medewerker.
“Dat zien wij niet zo. Besturen is geen structurele keuze bij BCG. Je kunt altijd terug.”
Zou het niet goed zijn als BCG een bestuurder van buiten aan zou trekken?
“Wat we wel doen is een cfo van buiten de onderneming halen, maar een voorzitter? Nee, dat zou niet kunnen.”
Waarom niet?
“Het gaat toch goed zoals het gaat? Het is bovendien zo leuk om een nieuwe voorzitter te kiezen. Dat dwingt ons tegelijk om weer eens te denken aan de richting van het bedrijf. Er zijn natuurlijk wel voorbeelden van adviesbureaus die een niet-consultant als bestuurder aantrokken. Berenschot deed dat in de jaren zeventig toen ze ex-minister jonkheer De Brauw als voorzitter erbij haalden. Ik herinner met dat dat helemaal geen succes was.”
Managen is toch een vak apart?
“Daar ben ik anders over gaan denken. De grote groei van het aantal mba-opleidingen lijkt dat te ondersteunen. Er is lang gedacht: geef een manager een taak en hij voert ‘m uit. Daar zijn we op teruggekomen. Het blijkt dat gevoel voor de business waar je zit een belangrijke manager-eigenschap is. Je moet inlevingsvermogen hebben.”
Hoewel u weg bent bij BCG, ben u nog steeds adviseur van enkele ceo’s van grote bedrijven. Wat vragen die aan u?
“Het gaat dan vaak om judgement calls. Als het bedrijf het niet eens kan worden over een strategische keuze en verder onderzoek helpt niet, dan kom ik in beeld.”
En wat doet u dan?
“Ik probeer de standpunten wat los te weken. Soms helpt het al als je een probleemstelling herdefinieert. Een beetje lachen doet ook goed. Ook in raden van bestuur zijn er soms persoonlijke spanningen die al jarenlang voortduren. Soms omdat men elkaar nooit de waarheid heeft verteld en altijd te snel het compromis heeft gezocht. ‘Vermijdende duidelijkheid’ noemen we dat. In de politiek zie je dat ook veel: er wordt dan een besluit genomen waar iedereen zijn eigen interpretatie aan kan geven. Conflictvermijdend gedrag.”
De consultant als huwelijkstherapeut.
“Ja. Als je als levenspartners een therapeut neemt dan is de belangrijkste meerwaarde dat je daardoor gedwongen bent aan je relatie te werken. Je hebt aanvaard dat er een probleem is, je hebt het benoemd en het is een dwingend middel om eraan te werken. Consultants zijn erg impopulair. Als je een consultant inhuurt dan voelt dat eigenlijk als een brevet van onvermogen. Het helpt dan als je zegt: ik zorg ervoor dat het probleem op de agenda komt en er niet meer afgaat.”
Voor welk probleem zou een bedrijf McKinsey moeten inhuren?
“Als je op zoek bent naar best practices, dus voorbeelden die je zou kunnen navolgen. McKinsey is goed in het zoeken van goede voorbeelden, ook internationaal.”
De vraag was eigenlijk als grapje bedoeld. McKinsey en Boston Consulting zijn toch aartsrivalen?
“Concullega’s zeggen we altijd. De rivaliteit zit vooral in het zoeken naar de beste mensen, naar de mooiste karpers in de vijver.”
En wie haalt die dan binnen als het erop aankomt?
“Dat wisselt. We vissen natuurlijk in dezelfde vijver, maar de consultants van beide bureaus zijn toch net iets verschillend.”
Waar zitten die verschillen in?
“Ik denk dat de consultant van McKinsey net iets meer bevlogenheid heeft om een bijdrage te leveren aan de samenleving. Bij BCG kickt men meer op vernieuwing.”
Wat bent u mild. BCG en McKinsey, dat is zoals Ajax en Feyenoord?
“Welnee. We praten zelden over elkaar. Hoogstens als het ene bureau een goede kandidaat voor de neus van de ander wegkaapt. Maar verder … de adviesmarkt is groot genoeg.”
Die is toch juist enorm gekrompen?
“Er is enige stagnatie geweest, maar de laatste twee jaar is er weer grote groei. Double digits, zoals dat zo mooi heet. Consultants worden weer veel gevraagd.”
De vraag is intussen of consultants wel het goede advies geven. Hans Strikwerda, volgens onderzoek van Management Team de invloedrijkste adviseur van Nederland, noemt consultants ‘meelopers en ja-knikkers’.
“Ik ken Hans Strikwerda en ik hóór het hem zeggen. Ik zou het nooit zo formuleren. Ik geloof niet dat het helemaal waar is. Hij heeft wel een punt als hij zegt dat consultants soms moeite hebben om zich los te maken van het heersende tijdsbeeld. We zijn niet kritisch genoeg over de dingen die we zomaar voor waar aannemen. Neem bijvoorbeeld de ‘nieuwe economie’ aan het eind van de jaren negentig. Ik ken geen enkele consultant die toen adviseerde van ‘nou, laten we een beetje voorzichtig zijn’. Iedereen ging mee met de hype.”
U zelf ook? Heeft u daar een voorbeeld van?
“Dat kan ik u wel zeggen, want het is lang genoeg geleden. Bij Horringa & De Koning adviseerde ik concerns over diversifiëren. ‘Leg niet alle eieren in één mand’, adviseerde ik de klanten. Dat was toen de gangbare opvatting. Laten bleek dat dus minder goed te werken. Toen werd het plotseling: ‘ga terug naar uw core business’. Weer later bleek ook dat niet de ultieme wijsheid en adviseerden we internationalisering. Wat ik ermee wil zeggen is dat consultants vaak volgend zijn en niet leidend. We zijn de ontwikkelingen niet voor. Dat betekent niet dat we meelopers en ja-knikkers zijn, dat betekent gewoon dat we niet zo geniaal zijn als we soms denken. Iets meer bescheidenheid zou ons passen.”
CV Hans van Londen
1937 geboren in Middelburg
1957 Hogere Textielschool, Enschede Research
1960 marketing manager Nederlands Katoeninstituut
1963 doctoraal examen Algemene Economie, Nederlandse Economische Hogeschool, Rotterdam
1964 manager Algemene Kunstzijde Unie (AKU)
1967 marketing manager Veenendaalse Stoomweverij
1969 achtereenvolgens adviseur, partner en managing partner bij Horringa & De Koning
1993 vice-president The Boston Consulting Group
1995 hoogleraar strategisch management Vrije Universiteit
1997 senior counsel bij BCG
1998 publicatie De Waarde en Waarden van Concerns
2002 zelfstandig adviseur en Senior Advisor bij BCG
