Een interview met Wim van der Leegte (66), president-directeur van VDL Groep. 'Ik kan complexe dingen eenvoudig maken.'
Als het aan Wim van der Leegte ligt, kunnen de deuren in het directiegedeelte van de Eindhovense VDL-toren er net zo goed uit worden gesloopt. Er is eigenlijk geen moment van de dag dat de deur van welk kantoor dan ook dicht is. Het tekent volgens de president-directeur de transparantie binnen het bedrijf dat hij op 19-jarige leeftijd van zijn vader overnam. Transparantie die niet zonder resultaat bleef. Destijds stond VDL 100.000 gulden in de min, inmiddels heeft het bedrijf een jaaromzet van bijna 2 miljard euro.
Hectische tijden
WIE IS WIM VAN DER LEEGTE?
Wim van der Leegte (66) is president-directeur van VDL Groep. Hij begon op 19-jarige leeftijd bij de VDL Groep, als HTS-student Werktuigbouwkunde. Die studie heeft hij in 2004 alsnog afgemaakt, na, zoals hij zelf zegt: ‘een stage van 38 jaar’. Tijdens het interview sprak Van der Leegte ook over Europa. Lees meer: 'Europa maakt zichzelf kapot'. Lees ook: 7 Nederlandse helden uit de industrie.
Op het moment van het interview, daags na Prinsjesdag, is de sfeer gespannen op de bovenste verdieping van het relatief bescheiden VDL-hoofdkantoor in Eindhoven, pal naast de A2. Vakbonden roepen die ochtend metaalarbeiders op om te staken voor een betere cao. Aangezien het overgrote deel van de 82 werkmaatschappijen van VDL in de metaalindustrie zit, rinkelen de alarmbellen bij de directie. Samen met zijn nicht Carolien, communicatiemanager, heeft Van der Leegte een interne mededeling opgesteld die zo snel mogelijk de deur uit moet. Daarnaast belt en sms’t Van der Leegte met de vakbondsleider. ‘Het is op dit moment een beetje hectisch’, zegt nicht Carolien. ‘We zijn een overzicht aan het maken welke bedrijven door de bonden zijn benaderd en hebben contact met de betreffende directeuren om te bekijken wat de actiebereidheid is. Onze inschatting is dat die niet zo hoog is. Wij zijn geen bedrijf waar veel gestaakt wordt.’
Geen mensen ontslaan
Van der Leegte heeft inmiddels opgehangen met de vakbondsleider. Kennelijk worden metaalarbeiders in Rotterdam en Eindhoven met bussen opgehaald om te gaan staken. ‘Ik vroeg hem of hij er wel op heeft gelet dat de bussen van VDL waren, maar daar heeft hij volgens mij niet aan gedacht.’ Ook hij denkt dat de actiebereidheid onder zijn medewerkers niet groot is. ‘Ik ontsla geen mensen, ook niet als ik het moeilijk heb. Ik vind het sowieso ongepast, want toen ik vorig jaar Nedcar overnam, was ik de held van de vakbond.’
MT: U staat bekend als de gemoedelijke, vriendelijke en attente directeur. Hoe zorg je ervoor dat mensen daar geen misbruik van maken?
VDL: ALOM AANWEZIG
De VDL Groep begon 60 jaar geleden als ‘Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. Van der Leegte’. De acquisitie van andere bedrijven begon in 1979, 13 jaar nadat Wim van der Leegte het bedrijf van vader Pieter had overgenomen. Zo’n 34 jaar later staat de teller op 82 werkmaatschappijen met samen bijna 9.000 medewerkers en een totaalomzet van 1,756 miljard euro (2012). De internationale industriële onderneming doet onder meer in metaal- en kunststofbewerking, mechatronische systemen en modulebouw, oppervlaktebehandeling, touringcars, minibussen, veersystemen, koel- en luchtinstallaties, zonnebanken, dakkoffers en afzuiginstallaties.
Wim van der Leegte: ‘Door goeie afspraken te maken. Ik wijs mensen op een vriendelijke manier op hun verantwoordelijkheden. Het gebeurt me eigenlijk nooit dat mensen hun verantwoordelijkheden niet nakomen. Dat komt omdat we hier eerlijk met elkaar communiceren. Mensen zijn van nature positief. En ik heb per definitie vertrouwen in mensen. Je mag ook fouten maken. Als iemand een fout maakt, dan vraag ik of ze weten wat er fout is gegaan en of het niet nog eens gebeurt. Dat is veel belangrijker dan iemand op zijn sodemieter geven.’
U hanteert vanaf 1977 een zogeheten ‘open overlegstructuur’. Wat houdt dat in?
‘Op dat moment ging bij ons van alles mis op het gebied van productkwaliteit, orders, leveringen, al die zaken. Een vriend vroeg me: praat je wel genoeg met je mensen? Dat was voor mij het signaal om een verkoper, een werkvoorbereider, een bedrijfsleider en alle voorlieden uit de fabriek aan de directietafel uit te nodigen. Ik heb ze eerst uitgelegd wat een resultatenrekening is, hoe een uurprijs tot stand komt, hoe je daarmee calculeert en hoe je die calculaties controleert. Kortom, ik heb het hele bedrijfsgebeuren uitgelegd. Ik liet de voorlieden dat ook met de mensen op de werkvloer doen en twee keer per jaar riep ik de hele fabriek bij elkaar om in het kort alles nog eens uit te leggen. Maakten wij een slecht product, dan lag dat op de vergadertafel. ‘Dit product brengt 1 euro op en kost 1,20; doen wij het wel goed? Laten we daar eens met zijn allen over nadenken’.’
Aan welke voorwaarden moet zo’n structuur voldoen om succesvol te zijn?
‘Eerlijkheid, openheid en uithoudingsvermogen, want je moet veel herhalen. Ik kan complexe dingen eenvoudig maken. Als je een balans moet uitleggen op de werkvloer, moet je woorden gebruiken die ze snappen. Ik gebruik nooit moeilijke woorden; ik struikel er zelf ook over. Als ik met mensen praat die veel moeilijke woorden gebruiken, snap ik het soms niet helemaal. Dat zeg ik dan ook meteen.’
Waarom bent u eigenlijk begonnen met bedrijven overnemen?
UIT DE PAPIEREN EDITIE VAN MT
Dit interview verscheen eerder in de papieren editie van Management Team. Meer weten? Neem een abonnement. ‘Eind jaren 70 verdienden we behoorlijk wat geld. Ik was 32 jaar en had een bedrijf dat draaide als een trein. Ik kwam ’s ochtends op het bedrijf en niemand had een probleem, niemand had vragen, orders waren er genoeg, de productie liep goed, wat moet je dan doen? Eigenlijk kon ik zonder dat iemand me miste een half jaar op vakantie.’
Waarom deed u dat dan niet?
‘Inmiddels wist ik hoe je een bedrijf moet omvormen en hoe je in korte tijd met je mensen op één lijn zit. Eind ’79 kwam de bank naar me toe: ze wilden het bedrijf van mijn broer (TIM Hapert, red.) sluiten. Ze wilden alleen doorgaan met financieren als ik mijn schouders eronder zette. Ik ben meteen in de auto gestapt, heb alle mensen bij elkaar geroepen en mijn verhaal verteld. Het eerste jaar heb ik daar 4 dagen per week gezeten, heb het bedrijf omgebouwd en binnen een jaar liep het weer.’
En toen kreeg u de smaak te pakken.
‘Het volgende bedrijf kwam een jaar later ongeveer, ook uit Hapert. Ik had geluk dat het bedrijf niet goed liep en dat de bank naar oplossingen zocht. Zodoende kwamen ze bij mij uit. Toen had ik de smaak te pakken. Ik kopieerde het model van mijn eigen bedrijf bij het nieuwe bedrijf en vaak liep het binnen een jaar weer goed.’
Wat is de kern van dat model?
‘Cijfers. En die zo inzichtelijk mogelijk maken. Toentertijd hadden we een bruine kaart, met op de voorkant de verkopen, op de achterkant de inkopen en een aparte witte kaart met uren-verantwoording. Dat was een goed systeem, maar we schreven ons de blub. In 1983 hebben we dat geautomatiseerd naar ons Productiebesturingssysteem, ons PBS. Ik heb dat zelf nog in de avonduren bedacht en uitgetekend, zodat programmeurs ermee aan de slag konden. Tot op de dag van vandaag draait dat systeem bij de meeste bedrijven van ons. Alles wat eruit komt, kan ik zo analyseren. Van alle bedrijven krijg ik elke week een map met PBS-uitdraaien, waarin alles staat gespecificeerd: omzet, orderportefeuille, urenverantwoording, al die zaken om tot een kostprijs te komen. Als ik dat allemaal onder elkaar zie, pik ik meteen de gekke dingen eruit. Die bespreken we dan dinsdagmiddag in de directievergadering.’
Is het nodig dat u nog zo diepgaand analyseert?
‘Ik vind van wel. Maar de hele directie ziet deze lijstjes. We zijn met zes directeuren en negen adjunct-directeuren met elk een eigen portfolio. Ik steek mijn hand ervoor in het vuur dat de lijsten niet zijn opgepoetst. Geen enkel bedrijf heeft een eigen financiële administratie, we beheren de centen allemaal hier. Ik ben de enige die alles kan tekenen, mijn dochter en mijn cfo Jan Karsten zijn bevoegd om tot 5 miljoen te tekenen. Zo zitten we er constant bovenop.’
Bent u daardoor ook zuinig?
HET BYD-DEBACLE
Ze waren er goed ziek van, de Van der Leegtes, toen deze zomer bleek
dat Schiphol een order van 35 elektrische bussen uitbesteedde aan de Chinese autofabrikant BYD. ‘Ze hebben puur en alleen naar de prijs gekeken’, moppert Wim van der Leegte na. ‘Wij zitten hier in Nederland op een gemiddeld uurloon van 25 euro en in China op 2 euro; dat winnen wij natuurlijk nooit. Als wij naar China willen exporteren, moeten wij bovendien 35 procent invoerrechten betalen. Andersom is dat maar 10 procent. Zo maken we Europa kapot. Voor zo’n order van 35 bussen praat je over 200 manjaren aan arbeid. Als je als overheid de mond vol hebt over oplopende werkloosheid en tegelijkertijd zo’n grote order aan China geeft, dan klopt dat niet. Als de overheid mij dan een week later opbelt voor stageplaatsen voor ROC-leerlingen, dan zeg ik: ‘Wij gaan stagiairs uit China halen, want die zijn namelijk goedkoper.’
‘Niet zuinig, wel voorzichtig. Ik heb ook niet het idee dat ik bekend sta als onvoorzichtig. Dat ik Nedcar
voor 1 euro overneem, vind ik niet risicovol of onvoorzichtig, dat is gewoon ondernemen. Ik heb tegen de banken, de overheid en BMW gezegd: ‘Luister, ik beperk mijn risico tot 50 miljoen. Als dit misgaat, ben ik 50 miljoen kwijt, maar ik wil niet dat VDL erin meegetrokken wordt.’ Zo heb ik mijn risico ingeperkt.’
Plots was u nationaal nieuws als redder van de Nederlandse arbeider.
‘Ik hoorde op televisie over Nedcar en dacht: wat triest dat zo’n bedrijf kapotgaat. Dus heb ik midden in de nacht een sms gestuurd naar hun directeur Joost Govaarts en voor ik het wist zaten we in München met BMW te praten. Ik heb daar VDL gepresenteerd en mijn directeuren Jan Mooren en Rini Vermeulen hebben samen met Joost de onderhandelingen met BMW en Mitsubishi gedaan. Dan kun je eigenlijk niet meer terug, zeker niet als de onderhandelingen met BMW gesmeerd lopen. Achteraf ben ik hartstikke blij dat wij het hebben gedaan, want als je ziet hoeveel techniek er in die fabriek zit, dan is het een drama als dat verloren was gegaan.’
Bent u meer manager of ondernemer?
‘Als je 82 bedrijven overneemt, noem ik dat wel ondernemen. Overigens nemen wij over het algemeen alleen bedrijven over die er wat minder voorstaan. Als je bedrijven overneemt die goed gaan, ben je meer een belegger.’
Is het ook een vorm van verslaving?
‘Ik denk het wel, ja. Het is natuurlijk heel interessant om in je leven een conglomeraat van 82 bedrijven op te bouwen. Veel bedrijven gaan failliet omdat de bank geen vertrouwen in de directie heeft. Bovendien is de verhouding tussen directe en indirecte medewerkers (fabrieks- en kantoorpersoneel, red.) vaak niet in orde. Wij zeggen dat de verhouding tussen indirect en direct ongeveer 1 op 5 moet zijn. Vaak zeggen ze bij die bedrijven dat ze zo’n verhouding niet krijgen georganiseerd. Natuurlijk wel, dat lukt altijd, zeg ik dan. En wij komen het zelf wel even uitleggen.’
Komt zo’n besluit tot overname snel tot stand?
‘Dat kan heel snel gaan, hoewel we nog wel altijd een accountant laten kijken of er geen lijken in de kast zitten. En het is echt niet zo dat ik dit allemaal in mijn eentje doe. Met sommige directeuren werk ik al 35 jaar samen. Het gebeurt vaak zat dat we ‘nee’ zeggen. Sowieso moet het geen klein bedrijf zijn, want een bedrijf met 10 tot 20 man kost net zoveel energie als een bedrijf met 200 man. Die 82 bedrijven lijken een bij elkaar geraapt zootje, maar er zit wel een idee achter. De één is toeleverancier van de ander, weer een ander is juist klant; op die manier heb je constant kruisbestuivingen tussen bedrijven. Momenteel hebben we onze handen vol aan Nedcar en een busdivisie die niet helemaal goed draait, dus een volgende overname is nog niet aan de orde. We moeten beheerst groeien, dat is onze strategie.’
U zit met genoeg mensen aan tafel die niet bekend zijn met het fenomeen familiebedrijf. In hoeverre kunnen zij van u leren?
‘Een beursgenoteerd bedrijf kan nooit zo open naar zijn medewerkers zijn als een familiebedrijf, omdat ze eerst de aandeelhouders moeten informeren. Wij informeren altijd eerst onze medewerkers. Bij ons gaat het bovendien om stabiliteit op de lange termijn. En onze medewerkers hebben een winstuitkering. Door al deze zaken krijg je meer openheid en dus betrokkenheid bij medewerkers.’
Wat is uw specialiteit tijdens onderhandelingen?
‘Financiën vind ik altijd het belangrijkst. Ik kan heel goed en heel snel rekenen. Daarnaast is het belangrijk een cultuur van samenwerking te creëren.’
Speelt emotie ook een rol?
‘Ja, een klein beetje wel. Emotie hoort ook bij het leven. Mijn vader is bij Philips Machinefabrieken weggegaan en voor zichzelf begonnen in 1953, dus dan is het mooi dat ik 50 jaar later de Machinefabrieken kan overnemen. Dat is een vorm van genoegdoening. Maar het is niet alleen emotie. Ik was al 10 jaar bezig met de Machinefabrieken, liep er al jaren omheen. De ene keer was-ie te duur, de andere keer te groot, dan weer maakte-ie te veel verlies of moest ik juist te veel goodwill betalen. In 2006 viel het allemaal op zijn plek. Toen hadden de Machinefabrieken 1.600 man in dienst en ik 5.500. En zij zaten op nul resultaat, dus hoefde ik nauwelijks goodwill te betalen. Als ik alleen op emotie zou reageren, had ik die fabriek 10 jaar eerder gekocht en was het misschien een molensteen om mijn nek geweest.’
In 2001 zei u dat u in 2006, tijdens uw 40-jarig jubileum, zou stoppen. Maar u zit er nog. Kunt u moeilijk loslaten of was er niemand voorhanden?
‘In 2006 was ik nog maar 59 jaar; dan kun je de hele wereld nog aan. Bij mijn 50-jarig jubileum in 2016 is het hoogstwaarschijnlijk wel mooi geweest. Ik denk dat in 2017 onze omzet ongeveer 3 miljard is. Dat is al een behoorlijke stap voorwaarts. En als Nedcar lekker draait, kunnen we misschien nog eens naar een ander bedrijfke kijken.’
Is het van belang dat uw opvolger iemand uit de familie is?
‘Nee, het kan ook iemand uit de hoofddirectie zijn. De omstandigheden op het moment van mijn aftreden zijn belangrijker. In elk geval zie ik mezelf niet op mijn 75ste nog steeds bovenin de organisatiestructuur staan.’
En als u stopt, wat gaat u dan doen?
‘Hetzelfde denk ik. Dan zou ik hier een kantoortje confisqueren en alleen ’s middags langskomen. En als ze me vragen om mee te gaan naar een klant, dan ga ik mee. Ik ben ontzettend trots dat we met deze grootte nog steeds een familiebedrijf zijn. Daar zijn er niet heel veel van in Nederland, dus ik hoop dat dit nog een tijd duurt.’
