Hoe Zhang Ruimin van koelkastbouwer Haier een wereldspeler maakte

Geen Chinees bedrijf dat zo on-Chinees te werk gaat als Haier. Natuurlijk, het succes van Alibaba is uitzonderlijk, te danken aan een vooruitstrevend businessmodel. Maar Jack Ma’s levenswerk groeide voort uit een start-up, in de tijd dat start-ups wereldwijd furore maakten. Haier daarentegen legde de lange mars af: van treurig staatsbedrijfje naar kroonprins in de wereldwijde witgoedsector.

Grote man achter die opmars is Zhang Ruimin. De nu 67-jarige topman kwam uit een familie van arbeiders en was als jongen lid van de Rode Garde. In zijn tienerjaren brak de Culturele Revolutie uit. Omdat veel universiteiten in die periode gesloten waren, ging Zhang werken bij een bouwbedrijf. Ambitieus als hij was, klom hij al snel op tot plaatsvervangend directeur.

Zijn reputatie leverde hem een positie op als hoofd van de afdeling huishoudelijke apparaten van de havenstad Qingdao, dik 600 kilometer onder Beijing. Op een gegeven moment moest hij voor de noodlijdende ijskastenfabriek een nieuwe manager zoeken. Omdat niemand de klus wilde, nam hij hem zelf maar aan. De schulden van het bedrijf waren op dat moment zo opgelopen dat de destijds 25-jarige Zhang geld moest lenen om zijn personeel te kunnen betalen.

Wat nog erger was: veel ijskasten moesten eerst gerepareerd worden vóórdat ze voor het eerst gebruikt konden worden. Dat was de nieuwbakken manager te gortig: hij liet 76 kapotte ijskasten verzamelen, nam zelf een voorhamer ter hand en gaf hem vervolgens door aan zijn aarzelende medewerkers. In een filmpje uit 1985 is te zien hoe zij, in kaki uniformen en met vormloze kapsels, ongelovig toekijken hoe hun collega’s er een voor een op los slaan op net geproduceerde keukenmachines. Het wordt de anekdote die het bedrijf jarenlang zal typeren.

Kwaliteitscontrole

In het Chinese bedrijfsleven ging kwantiteit lang vóór kwaliteit, maar niet bij Zhang Ruimin. Bij de opening van de Chinese markt had Qingdao’s koelkastenfabriek een joint venture gesloten met het Duitse Liebherr, dat technologie en materiaal naar China exporteerde. Die Duitse standaard was Zhangs inspiratie voor een kwaliteitscontrolesysteem dat hem een voorsprong gaf op Chinese concurrenten.

‘Destijds was de kwaliteit van de werknemers erg laag – de hele fabriek had slechts twee mensen in dienst die na de middelbare school hadden doorgeleerd’, vertelde Zhang ooit in een interview met strategy+business. ‘Vanaf het begin voelden we dat er een extreem grote kloof lag tussen ons en de gevestigde internationale bedrijven. Die kloof moesten we dichten. De enige manier om te overleven was een weg te kiezen van constante zelfverbetering.’

Elke dag beter

In zijn eerste jaren als manager bij de ijskastenproducent brak Zhang met de manier waarop Chinese werkgevers tot dan toe hun werknemers motiveerden. ‘Bedrijfsleiders vertelden arbeiders dat ze van de fabriek moesten houden en het bedrijf moesten behandelen alsof het hun huis was’, vertelt Zhang. ‘Er was gebrek aan ondernemerschap.’

Zhang implementeerde daarentegen een prestatiesysteem, waarbij arbeiders verantwoordelijk werden voor hun eigen productie. Het doel was elke dag weer de gestelde doelen te halen en te verbeteren wat de vorige dag bereikt was.

Zijn unieke managementstijl wordt tegenwoordig geprezen als succesformule. Maar dat is niet altijd zo geweest. In 1997, 13 jaar nadat Zhang als manager bij de koelkastenfabriek begon, schreef The Economist nog dat hij zijn 13 duizend werknemers leidt met ‘een mix van beloning en angst’.

Werknemers werden op dat moment maandelijks beoordeeld en hun salaris aangepast aan hun prestaties. ‘Slecht presterende werknemers worden te schande gezet: de langzaamste arbeider tijdens elke dienst moet openlijk verklaren wat hij of zij verkeerd deed, middenmanagers die tekort komen worden genoemd in de weekkrant en ineffectieve senior managers moeten salaris afdragen.’

Onthutste vissen

Omstreden of niet, de leiderschapsstijl werpt wel vruchten af, merkte Zhang. ‘Nadat we opgekrabbeld waren en geld begonnen te verdienen, merkten we dat veel bedrijven om ons heen moesten sluiten.’ Haier begon Chinese concurrenten op te kopen en op die manier te diversifiëren. Het waren bedrijven die sterke producten maakten, maar die door onbekwaam leiderschap niet verder kwamen. ‘Stunned fish’ noemde Zhang hen: ‘onthutste vissen’.

Haier werd eind jaren 90 gepresenteerd als één staatsbedrijf dat van de regering mocht experimenteren met een scherpere scheiding tussen de staat als eigenaar en het management. Daardoor kon Haier makkelijker westerse invloeden accepteren en uitbreiden naar het buitenland. ‘Het was alsof de witgoedsector een boksring was, en wij het als onbekende start-up opnamen tegen Mike Tyson. Volgens de traditionele standaarden maakten we natuurlijk geen schijn van kans. Maar in het bedrijf hadden we destijds een gezegde: als je op zoek bent naar een schaakpartner, zoek dan een grootmeester.’

Vriezer met laden

In tegenstelling tot andere Chinese bedrijven koos Zhang niet voor de opkomende markten in Afrika en Azië voor zijn buitenlandse expansie. Zhang wilde juist de standaarden halen die de meest veeleisende consumenten in Europa en de VS hanteerden.

Een reeks aan aangepaste producten volgde. Voor Amerikanen die te lui zijn om naar de bodem van een vrieskist te reiken, kwam er een vriezer met laden. Voor studenten kwam er een mini-ijskast die ook diende als computertafel. Wijnkasten die de dure Bordeaux op de goede temperatuur hielden, moesten een nichemarkt bedienen.

Concurrenten waren meer geïnteresseerd in massaverkoop en lieten zulke niches links liggen. ‘Zhang is een ceo die geweldig goed kan vooruitzien’, zegt Michael Cusumano, hoogleraar aan MIT Sloan School of Management. ‘Hij leunt niet achterover om maar koelkasten te produceren. Hij probeert te bedenken wat het bedrijf nog meer kan doen.’

Toen Zhang ontdekte dat boeren in de provincie Sichuan zijn wasmachines gebruikten om vers gerooide aardappels te wassen, paste hij de machines zo aan dat ze niet verstopt zouden raken. Voor kleinbehuisde maar goed verzorgde stadsbewoners in Shanghai maakt Haier extra kleine wasmachines, en voor Pakistaanse klanten ontwierp Haier wasmachines die geschikt waren voor de lange jurken.

Adembenemend resultaat

In 2013 geeft The Economist toe dat het resultaat van Zhangs strategie ‘adembenemend’ is. Sinds 2000 is de winst verzesvoudigd. Haier is 1 van de 8 meest innovatieve bedrijven ter wereld, volgens de Boston Consulting Group. Volgens geruchten betaalt private equity-gigant KKR in 2013 liefst 500 miljoen dollar voor 10 procent van het bedrijf. Een paar jaar later concludeert Haier zelf op haar website dat het met 20 procent per jaar groeit. In 2015 bedroeg Haiers omzet 188,7 miljard yuan (25,8 miljard euro) en de winst 18 miljard yuan.

Het bedrijf is een van de paradepaardjes geworden van de Chinese economie. De rusteloze Zhang Ruimin wordt in eigen land én in het buitenland overladen met prijzen. Fortune riep hem in 2014 uit tot 1 van ’s werelds 50 Grootste Leiders, en hij kreeg in 2015 ook een plekje in de Thinkers50, tussen de belangrijkste managementdenkers van de wereld.

Zoals dat gaat in China, onderhoudt Zhang wel nauwe banden met de Communistische Partij. Hóe nauw die banden precies zijn, weet niemand, maar de ceo van Haier praat als een van de ongeveer 300 leden van het Centraal Comité sinds 2002 geregeld mee over het te voeren beleid.

Dat wil niet zeggen dat de inmiddels 67-jarige topman op zijn lauweren rust. In 2014 stelde Zhang nog nieuwe doelen voor Haier: de helft van de omzet moest voortaan komen uit buitenlandse verkoop. Om dat te bereiken diende hij de boel weer eens om te gooien, zoals hij al zo vaak gedaan had. Vanuit 24 productielocaties over de hele wereld namen Chinese managers een vliegtuig terug naar Qingdao. ‘We ontdekten dat we als we mensen eropuit sturen, zij altijd Chinese denkwijzen gebruikten om in het buitenland de zaken te managen’, zei Zhang. ‘We gebruikten Chinese recepten om westers te koken.’

Hybride bedrijf

Niet gek dus dat niet veel later het Japanse Sanyo Electronics en het Nieuw-Zeelandse Fisher & Paykel werden aangekocht. ‘We willen samen met hen een R&D-netwerk opbouwen dat ons de armen en benen geeft om ons over de hele wereld uit te strekken’, zei Zhang daarover.

De buitenlandse strategie is niet het enige dat hij aanpaste in de bedrijfsvoering. Hij ontsloeg ook 10.000 mensen uit het middenmanagement, in een ontslagronde die in totaal 26.000 banen kostte. Haier nieuwe stijl is een hybride bedrijf dat netwerkt tussen heel veel verschillende producerende, innoverende en distribuerende onderaannemers. Volgens de Financial Times heeft Zhang daarbij goed gekeken naar de managerloze online schoenenwinkel Zappos. Dat gaat nog niet van een leien dakje, constateert het FT. Zhang meent zelf dat het bedrijf ‘niet radicaal genoeg’ is. ‘Bedrijfscultuur kan je helpen om succesvol te worden, maar het kan je toekomstig succes vervolgens ook tegenwerken.’

Micro-enterprises

Veel van de ontslagen werknemers zijn volgens Zhang alweer aan de slag in 1 van de ‘micro-enterprises’ die met elkaar concurreren om Haiers producten te ontwerpen, bouwen en distribueren. Haier is nu wel ‘ont-Haierd’, zegt Bill Fischer, innovatiespecialist aan het Zwitserse IMD. Fischer heeft goede hoop dat het resultaat meevalt: ‘Bij Haier zitten jonge ondernemers die de mentaliteit van de staatsbedrijven vreemd is.’

Zhang legt ondertussen graag uit dat er wat hem betreft geen ‘binnen’ en ‘buiten’ het bedrijf meer is. ‘Als ceo van Haier is mijn doel niet langer om huishoudelijke apparaten te maken, maar om als makelaar interactie en netwerk te verzorgen tussen mensen die overal kunnen zijn. Ik wil van het bedrijf een internetbedrijf maken, dat niet door grenzen wordt beperkt. Als je kunt, kom en werk dan met ons samen.’

Internet heeft de toekomst, weet ook Zhang. Haier was de eerste producent van huishoudelijke producten die ging samenwerken met Apple, om samen een ‘smart home’ te ontwerpen. Haier bundelde zijn krachten ook met Alibaba, dat goed is in informatie vergaren en online betalingen, maar minder sterk in de logistiek. Daar is Haier dan weer beter in. ‘Wij kunnen ook andere spullen afleveren en elkaars netwerk delen.’

Klanten kunnen tegenwoordig ook rechtstreeks aan het bedrijf laten weten hoe hun wasmachine of televisie eruit moet zien. ‘Je kunt via de website verschillende onderdelen kopen, als blokjes Lego. Wat je ook maar wilt maken, wij kunnen het bouwen.’ Een groot succes, volgens Zhang. Een app waarmee je als koper kunt meekijken hoe je bestelling in elkaar wordt gezet, is in de maak.

Zhang verwacht van werknemers dat ze creatiever worden. Wie zelf met een voorstel komt, dat door klanten wordt goedgekeurd, wordt projectleider van zijn eigen product. Tweeduizend zi zhu jing ying ti (ZZJYT), zelfbesturende teams, hebben nu de verantwoordelijkheid over een volledig project, inclusief winst en verlies en productie. Voor ondersteunende diensten, zoals onderzoek of marketing, kunnen ze partners in de arm nemen.

Het model leidt tot alsmaar doorzettende groei, samen met een hard acquisitiebeleid. In januari kocht de inmiddels stevig uit de kluiten gewassen koelkastfabriek in Qingdao de witgoeddivisie van General Electric voor een bedrag van 5,4 miljard dollar. Het is de grootste Chinese overname in de Verenigde Staten ooit, en kan gezien worden als: David neemt Goliath over. Haier is daarmee zelf de nieuwe grootmeester geworden die het eerst zo graag uitdaagde.

Haier door de jaren heen

1984 Zhang Ruimin (25) treedt aan als directeur van de Qingdao Refrigerator Factory, die dan een verlies boekt van 1,47 miljoen yuan (destijds zo’n 600.000 dollar).

1986 De Qingdao Refrigerator Factory is voor het eerst winstgevend. Op verzoek van de overheid neemt het bedrijf ook lokale producenten onder haar vleugels die onder meer magnetrons, airconditioners en diepvriezen verkopen.

1991 De koelkastenfabriek neemt een nieuwe naam aan: Haier, een verbastering van de laatste lettergreep van de Chinese uitspraak van Liebherr, het Duitse bedrijf waarmee het 7 jaar eerder een joint venture sloot.

1993 Omdat Haier dat als staatsbedrijf niet mag, neemt dochter Qingdao Haier Refrigerator Co. een notering aan de beurs van Shanghai. Het bedrijf haalt 370 miljoen yuan op (20 miljoen dollar).

1995 Haier neemt concurrent Red Star Electric Appliance Factory over.

1997 Haier gaat televisies maken, na de overname van de Huangshan Electronics Group.

2000 Haier breidt uit naar de Verenigde Staten.

2005 Via een achterdeur weet Haier een notering te krijgen aan de beurs van Hongkong. Haier is ook genoteerd aan de Dow Jones China 88-Index.

2008 Haier passeert Whirlpool als grootste koelkastverkoper ter wereld.

2012 Haier Group koopt Fisher & Paykel (Nieuw-Zeeland).

2015 Omzet van Haier: 188,7 miljard yuan (meer dan 25,8 miljard euro), winst: 18 miljard yuan (2,5 miljard euro).

2016 Haier koopt de divisie huishoudelijke apparaten van GE voor 5,4 miljoen dollar. Haier probeert het aantal werknemers te reduceren van 80 naar 60 duizend.

2016 Haier introduceert in mei twee Android-smartphones op de Nederlandse markt.

VRAAG EEN GRATIS PROEFNUMMER AAN

Dit interview verschijnt ook in de meest recente papieren editie van Management Team, die 21 april verschijnt en in het teken staat van de lijst van de Maakindustrie-100, de top van de Nederlandse maakbedrijven. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!