Hoe Philips meer op Google wil lijken

Philips is een moloch, die sneller en compacter moet worden. 'We slepen een erfenis van 120 jaar met ons mee.'

Het portfolio van Philips is breed. Heel breed. Van een babyfles van 2 euro tot een MRI-scanner van een paar miljoen euro. Van een spotje in het toilet tot de LED-verlichting in de kassen in het Westland. Philips is verworden tot een moloch van innovaties. De kritiek op Philips is al jaren: het heeft de hersenen wel in huis om te innoveren, maar weet producten niet snel genoeg naar de markt te brengen. De kolos uit Eindhoven mist focus: het is een paraplu van verschillende bedrijven. Frans van Houten, sinds 2011 ceo bij Philips, heeft daarom het mes in de organisatie gezet. Er is groot een veranderingsproces gaande bij Philips.

Majeure transitie

Van Houten startte in 2011 het Accelerate!-programma, dat Philips klaar moet maken voor de toekomst. Het moet een bedrijf worden dat veel handiger inspeelt op de digitale economie. Een bedrijf dat inspeelt op trends als big data: koffiezetapparaten pruttelen niet alleen koffie, maar ook relevante gegevens over consumenten zoals de tijden waarop koffie wordt genuttigd. Daar kunnen weer nieuwe diensten uit ontwikkeld worden, tegen aanzienlijk lagere kosten dan nu. Zo'n transitie raakt alle facetten van de bedrijfsvoering. Dus ook de IT-organisatie. Daar is het target dat de kosten de komende 5 jaar met een kwart naar beneden gaan. Anosh Thakkar, sinds 2007 head strategy and planning en vice president bij Philips, is verantwoordelijk het design van de nieuwe IT-omgeving. We spraken hem deze maand tijdens het congres 'Software AG Innovation' World:

MT: Een collega zei: 'Bij Philips zijn ze zich er eindelijk van bewust dat dat ze iets niet kunnen dat Apple en Google wel kunnen.' Klopt dat?

Thakkar: 'Deels is dat zeker waar. Maar we hebben niet alleen naar die bedrijven gekeken, maar ook naar andere bedrijven om ons heen die intern hun processen zodanig georganiseerd hebben dat ze in staat zijn snel te kunnen innoveren.'

Wat is er mis?

'We slepen een erfenis van 120 jaar met ons mee. We hebben een innovatieve cultuur van oudsher, maar we onze organisatie is in de loop der jaren te ingewikkeld en te weinig slagvaardig geworden. Als je kijkt naar de IT-organisatie: daar was het veel te complex. We hadden bijvoorbeeld 300 verschillende manieren voor het verwerken van krediettransacties binnen de organisatie. Dat zouden er hooguit 3 of 4 moeten zijn. We hadden wel 70 verschillende ERP-systemen, die allemaal op maat gemaakt waren voor de behoefte van ieder businessonderdeel en soms zelf voor verschillende individuen. Daarnaast investeerden wij te veel in automatisering van bedrijfsprocessen met te weinig onderscheidend vermogen, bijvoorbeeld de fysieke opslag van onze eindproducten. Kortom: er was schreeuwende behoefte aan meer focus en standaardisatie.’ 

Dit is niet het eerste veranderprogramma. Hoe anders is deze?

'Het grote verschil is dat deze verandering werkelijk iedere haarvat in het bedrijf raakt: het betreft iedere persoon en iedere rol in het bedrijf. En die verandering begint met de vraag wat Philips voor bedrijf wil zijn in de komende decennia. Voor IT geldt: we maken op dit moment de grootste IT-transformatie ooit mee.' 

En hoe ziet het Philips van de toekomst dan uit?

'De kern is dat we minder complex moeten worden en veel sneller met markten moeten kunnen meebewegen.' 

Hoe is IT daarbij betrokken?

'Op hetzelfde moment dat Frans met de verandering van de business aan de slag is gegaan had Jeroen (red., cio Jeroen Tas) een traject ingang gezet om de hele IT-architectuur te hervormen. De twee bleken met elkaar verbonden. Want toen wij in de architectuur doken met de vraag waarom onze IT-systemen zo complex zijn, kwamen we erachter dat het komt omdat onze businessprocessen zo complex zijn. Daarom sluit de verandering van de architectuur naadloos aan bij de veranderingen van onze businessstrategie' 

EEN MILJARD AAN IT-KOSTEN

Philips' gerealiseerde omzet in 2012 was 24,8 miljard euro. De netto winst: 231 miljoen euro. De multinational heeft 120.000 medewerkers en is aanwezig in 120 landen. Philips bestaat uit 3 divisies: Philips Consumer Lifestyle, Philips Healthcare en Philips Lighting. Het grootste deel van zijn producten verkoopt Philips in de business to business markt. Tot voor kort was iedere divisie en ieder land weer een koninkrijk op zich, wat weer leidde tot een wirwar aan systemen en processen. De IT-kosten waren ongeveer een miljard euro per jaar. 

Het moet dus allemaal eenvoudiger. Hoe dramatisch is die versimpeling?

'Vanuit de business hanteerde Philips intern 75 businessmodellen. De neiging bestond om maar te blijven differentiëren. Elke businessunit hanteerde deze redenering: we hebben weinig met de rest van Philips gemeen en daarom is een apart model noodzakelijk. Dat hebben we een halt toegeroepen. Vanaf nu focussen we ons op 4 marcobusinessmodellen (red., Products, Systems, Services en Software). Nu standaardiseren we processen en daar moet de IT op aansluiten.'

En wat is de impact op IT?

'We geven het IT-landschap opnieuw vorm. We stellen weer basisvragen als: waarom kozen we ooit voor SAP als CRM-platform? Dergelijke vragen hebben voor iedere IT-component in het bedrijf gesteld. Ook zijn we prinicpieel gestopt met het customizen. We hebben alle systemen onder de loep genomen en zetten zwaar in op het integratie en standaardisatie van onze IT-systemen. We hebben daarvoor nieuwe software (red., ARIS en en IBM Websphere) in huis moeten halen die alle systemen met elkaar kan integreren.' 

Welke rol speelt Van Houten hierin?

'Hij speelt een grote rol. Het is ook de eerste keer dat een Philips-ceo zoveel oog heeft voor IT. Hoeveel ceo's ontmoeten hun head of architecture regelmatig om zich persoonlijk te laten informeren? Frans is zeer betrokken en leergierig. Dat motiveert mij en mijn team. Ook van andere teammanagers merk ik dat ze in een soort high verkeren: het gevoel dat we nu echt de dingen veranderen.' 

En wat staat verandering in de weg?

'De grootste uitdaging is het meekrijgen van de mensen op de vloer. We streven een totale cultuuromslag na en worden een ander soort organisatie. Ook met andere rollen en functies. Als mensen heel lang iets op een bepaalde manier doen en dat moet opeens anders, roept dat weerstand op.'

Hoe neem je die weerstand weg?

'We zijn zwaar in gaan zetten op heldere communicatie van onze doelen en de de weg er naar toe. Hierin gaan wij verder dan in eerdere veranderingstrajecten, bijvoorbeeld door te investeren in het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden. En IT speelt een sleutelrol bij het faciliteren van communicatie, bijvoorbeeld via (interne) sociale media, digital town meetings (red., vraag- en antwoordsessies) op het intranet en via informele video boodschappen van onze top.'   

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Ben je dus ook zoek naar het type leergierige Apple of Google-stagiair?

'Je ziet bij steeds meer enthousiaste mensen in het bedrijf dat ze in hun vrije tijd apps maken voor ons. Maar die mensen komen niet altijd bij IT vandaan. Dat zou vaker moeten. We proberen qua teamsamenstelling verder te verjongen. De digitale generatie die de laatste jaren van de universiteiten afkomt begrijpt het. Neem het Google Glass-project (chirurgen die de bril gebruiken tijdens operaties, EvdO). Die app is door enkele van Philips medewerkers in een paar weken in elkaar gezet. Je wilt een organisatie waarin al je medewerkers het gevoel hebben dat Philips hen ervoor betaalt om hun dromen te realiseren, terwijl zij een tastbare bijdrage leveren aan de digitalisering van onze producten en diensten. We zijn daarom actief bezig om bij de topuniversiteiten in Europa en de VS om studenten te rekruteren voor onze missie.'

En welke innovatie had het 'oude' Philips niet aangekund?

‘Ik vind zelf het connected products platform een goed voorbeeld. Twee jaar geleden gecreëerd, nu zijn er zes miljoen Philips-apparaten op aangesloten. Dat had zonder verandering van de IT-organisatie niet gekund. Met dit platform verzamelen we veel data van die apparaten. Hieruit ontwikkelen we nieuwe diensten voor klanten. Zo hebben we hieruit Hue, Personal Wireless Lichting (zie afbeelding, of lees het verhaal) ontwikkeld. Ook hebben we op deze manier smartphone-apps en tabletapps voor onze koffieautomaten ontwikkeld. Tevens zijn we met een Digital Accelarator Lab gestart. Hier kijken we waar hoe wij digitale vaardigheden en diensten rond onze producten kunnen ontwikkelen. Twee jaar geleden had het ons jaren gekost om zulke producten en diensten te ontwikkelen waar we het nu in weken kunnen doen.’

Meer over ontwikkelingen bij Philips?

• Philips-ceo: Nederlanders durven geen risico te nemen
  
• Hoe Philips met Hue de digitale wereld instapt