Crisis of niet, met tankstation De Lucht bij Zaltbommel gaat het nog steeds crescendo. Het geheim? Ambitie, zelfonderzoek en managers die door hun medewerkers worden beoordeeld. ‘Een goede sfeer staat hier boven hard werken.'
Toen Clemens van Hulten in 2005 de kans kreeg om De Lucht over te nemen, zag hij meteen de potentie ervan in. Het bekende tankstation, aan beide kanten van de A2 tussen Den Bosch en Zaltbommel, moest in zijn ogen weer "het leukste, lekkerste toptankstation van Nederland" worden. Maar dat zou niet alleen met fysieke veranderingen lukken, besefte Van Hulten meteen. "Ik wilde een zelfsturende organisatie creëren. We zouden gaan investeren in onze mensen en hun performance gaan meten, en we zouden naar prestatie gaan belonen."
Mooie plannen, in woord in elk geval. Maar ze werden aanvankelijk niet bepaald met open armen ontvangen. "Al op de eerste vergadering met ons managementteam merkte ik dat de managers niet overliepen van enthousiasme", blikt Van Hulten terug. "Onze manager operations Theo vroeg zich af waarom dat allemaal nodig was, Gert, onze controller, had het idee dat het niet mogelijk was en collega's Peter en Erik zeiden helemaal niet veel. Het ging toch goed zo? Uiteindelijk heb ik ze na veel vijven en zessen meegekregen. Maar toen moesten we nog met het personeel gaan praten."
En daar gingen helemaal de hakken in het zand. Van Hulten belegde een bijeenkomst, waarop hij al zijn 80 personeelsleden zijn plannen presenteerde. De weerstand bleek enorm. "Ze snapten niet waarom ik al die vernieuwingen door wilde voeren; ze vonden het een hoop gedoe. En een belangrijk struikelblok bleek de variabele beloning te zijn. Mensen waren doodsbenauwd dat ze erop achteruit zouden gaan."
Knokken
Na de bijeenkomst, die tumultueus verliep, ontving Van Hulten een brief, ondertekend door 48 van zijn medewerkers. ‘Geachte heer Van Hulten', stond erboven. Daarna volgde – kort samengevat – de boodschap dat hij wat hen betreft zijn ambitieuze plannen maar beter op z'n buik kon schrijven.
"Ik was boos", herinnert Van Hulten zich. Hij sprak erover met zijn managementteam, maar kreeg daar niet veel steun. "Zie je wel dat het niet kan", zei Gert. En Theo zei: "We doen 't toch al goed?"
Van Hulten dacht koortsachtig na. De ene na de andere ingreep schoot door z'n hoofd. Hij was bereid te knokken voor z'n nieuwe koers en kon het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks. Hij ontsloeg één medewerker die zich de belangrijkste verzetshaard had getoond en besloot toen toch maar eens te gaan praten met Johannes Leerink, de oprichter van consultingfirma Vanto in Nederland, gespecialiseerd in het implementeren van veranderingsprocessen volgens ‘De drie wetten van prestatie', een leer die bedoeld is passie bij mensen te ontketenen.
Maar in plaats van Van Hulten te adviseren hoe zijn mensen verder aan te pakken, riep Leerink hem eerst op naar zichzelf te kijken. "Wie ben jij dat je mensen een dergelijk fraai plan niet van je willen aannemen?" Van Hulten ging daarop bij zichzelf te rade. En op weg geholpen door Leerink ontdekte hij al snel enkele minder prettige waarheden over zichzelf. Dat hij een leuke, vrolijke baas was bijvoorbeeld, zolang het naar zijn zin verliep, maar dat hij kon veranderen in een dominante drammer als het allemaal eens even níet naar wens ging.
Clemens van Hulten moest daarnaast toegeven dat hij heus graag een zelfsturende organisatie wilde, maar dat-ie eigenlijk geen idee had hoe dat aan te pakken. En hoe meer hij erover nadacht, hoe meer hij begon te zien waarom zijn plan op zoveel verzet gestuit was. "Ik zag niet alleen dat ik een drammer kon zijn, aar ook dat ik in één-op-ééngesprekken met mijn mensen doorgaans niet de moed opbracht om de zaken te benoemen die ik echt wilde zeggen, terwijl mijn luistervaardigheid te wensen overliet. Ik hield mijn mensen op een afstand, en daarmee hield ik ook mijn eigen onvrede over ze in stand. Blinde vlekken met een enorme impact op de organisatie."
Billen bloot
Van Hulten besloot het entrepreneursprogramma – een één jaar lange training – van Leerinks consultingfirma te volgen en vroeg de leden van zijn managementteam om mee te doen.
Het eerste trainingsweekend ging hij met de billen bloot. Hij bekende zijn managers dat hij al een tijd een negatief oordeel over hen koesterde, omdat ze niet in beweging kwamen zoals hij wilde. "Maar daarmee ontnam ik hen juist de mogelijkheid om zichzelf te ontplooien."
Hij bood z'n excuses aan, beloofde ze voortaan op een open, eerlijke en zelfs kwetsbare manier tegemoet te treden en vroeg hen om hem erop te wijzen als ze merkten dat hij die belofte niet nakwam. "Daarmee was de angel eruit. Het voelde aan als een diepe buiging, want ik vond dat ik behoorlijk gelijk had. Maar toen ik het gedaan had, en zij mijn excuses accepteerden, merkte ik onmiddellijk dat er iets was veranderd. Zij waren weer geïnteresseerd in wat ik te zeggen had en ik in hen. Het is heel moeilijk te zeggen wat dat is, zonder in softe clichés te vervallen, maar het gaf een nieuwe kwaliteit aan onze samenwerking. Je zou het ‘werkbaarheid' kunnen noemen, omdat we weer naar elkaar luisterden."
So far het management. Maar al snel werd duidelijk dat er weinig toekomst mogelijk zou zijn als niet ook de medewerkers er in gekend waren. Enkelen onder hen hadden wel gemerkt dat er iets broeide in het management. En er was argwaan. Er diende een nieuwe dialoog op gang te komen. Hoe kon er anders ooit een zelfsturende organisatie ontstaan? Van Hulten: "We hebben ze toen uitgenodigd voor een sessie van 3,5 dag, geleid door de mensen van Vanto, om samen met ons de toekomst van De Lucht te gaan herschrijven."
Hoewel de sessie op vrijwillige basis was, voelden Van Hultens mensen wel aan dat hier sprake was van een belangrijke bijeenkomst. Ze schakelden oud-medewerkers, gepensioneerden en wie al niet meer in om hun taken waar te nemen in het 24-uurs bedrijf dat De Lucht is, en uiteindelijk was iedereen present.
Deze keer werd niet begonnen met een presentatie van de plannen, maar met een vraag aan het voltallige personeel. Wat moest in hun ogen anders? Nou, ze wisten wel wat. Van Hulten: "Heel lang ging het over een oud punt: de werkdruk en de te lage bezettingsgraad. Daar hebben we eindeloos over gediscussieerd, totdat ik me realiseerde dat ik onze bezettingsnorm maar helemaal moest schrappen, omdat die norm zelfsturing in de weg stond."
Menens
Van Hultens medewerkers kregen door dat het hun baas menens was en de een na de ander begon zich voor zijn toekomstplannen te interesseren, hoewel er tot het einde toe nog altijd veel verzet bleef. Van Hulten: "Zo hadden we Jack, die drie dagen lang chagrijnig op zijn stoel had gezeten zonder een woord te zeggen. Maar toen tegen het eind aan iedereen gevraagd werd of ze zich aan de nieuwe toekomst wilden committeren, was hij de eerste die ging staan en verklaarde dat hij meedeed."
En dan was er ook nog ‘Verzetsgroep Oost'. Op het station aan de oostkant van de A2 was een clubje ontstaan dat drie dagen lang liet merken niet van plan te zijn mee te gaan in al die nieuwlichterij. Van Hulten: "Op dag vier kwamen die naar ons toe met een officiële verklaring, dat ze al hun klachten op onze tafel neerlegden en er verder afstand van deden."
Toch committeerde uiteindelijk iedereen binnen het bedrijf zich aan de plannen. Hoe het er in de alledaagse praktijk uit moest gaan zien was op dat moment nog niet helder, maar dat er iets gebeurd was, werd onmiddellijk duidelijk. "De customer service index steeg binnen een maand van 6,2 naar 7,9", weet Van Hulten zich te herinneren. "En de omzet vloog mee omhoog."
Om daadwerkelijk een zelfsturende organisatie op te zetten moest evenwel nog een hoop werk worden verzet. Alle taken en functies werden opgeheven en daarvoor in de plaats werden verantwoordelijkheden gecreëerd. Van Hulten: "We hebben zes nieuwe hoofdaccountabilities bedacht: Mood & Conversation, Imagineer (aansluiting van de verkoop bij de beleving van de klant – red.), Spic & Span, Bakery, Service en Sales & Administration – en voor elk van die zes hebben we een projectteam opgezet. Iedereen kon kiezen of hij in een projectteam plaats wilde nemen en zo ja, in welk. Vanuit het MT zit in elke projectgroep een van onze managers, in de rol van coach." Trots: "Tussen de 80 en 90 procent van onze mensen heeft zich nu – drie jaar later – bij een projectteam aangesloten."
Integriteit
En zo wordt Shell-station De Lucht nu voortgestuwd door zes teams, die elk hun eigen targets creëren en daarop worden afgerekend door het management. Van Hulten: "Het enige dat wij managen is dat onze mensen ook doen wat ze beloofd hebben. Ofwel de mate van integriteit. Daarom is het belangrijk dat ze zelf hun targets creëren en die zien als realistisch en mogelijk, maar ook als een uitdaging, of een spel. Uiteindelijk wil iedereen zijn potentie ontwikkelen; daar ben ik heilig van overtuigd. En gezien onze resultaten gebeurt dat ook."
Belangrijk is dat de sfeer goed is en dat er met vertrouwen en integriteit wordt gewerkt. Reden waarom Theo als belangrijkste man onder Van Hulten de positie van manager Mood & Conversation op zich nam, met een eigen projectteam. Van Hulten: "Een goede sfeer en goede, heldere communicatie staan bovenaan; hoger bijvoorbeeld dan hard werken. Als je met een slecht humeur keihard gaat staan werken om onder je werkdruk vandaan te komen, werkt dat niet voor jezelf of je collega's, maar ook niet voor de klanten."
Maar wat vooral belangrijk is, is de permanente feedback op het functioneren. Medewerkers krijgen feedback van klanten en collega's en het management krijgt elke dag een beoordeling van de mensen die het aanstuurt. Want juist de managers zijn sfeerbepalend. Van Hulten: "Alleen de mensen die jij aanstuurt kunnen jouw performance op die dag beoordelen. Dat ligt enorm voor de hand, maar het gebeurt nergens. Ik word zelf beoordeeld door mijn managementteam. In het begin is dat behoorlijk schrikken, want de feedback die je krijgt is heel direct. Maar het dwingt je om jezelf en je directe medewerkers zeer serieus te nemen."
Verse sappen
Inmiddels kijkt Clemens van Hulten tevreden rond in zijn verbouwde tankstation. Hij laat de sinds vorig jaar nieuwe Bakery zien met versgesmeerde broodjes, geperste sappen en verse koffie, gaat voor naar de zelfreinigende toiletten – inderdaad: brandschoon – en wijst nog even op de rooktafeltjes die tegen de buitenkant van het pand staan geplakt. Trots: "Op jaarbasis zetten we hier tegenwoordig bijna tweemaal zoveel om als drie jaar geleden. En dat doen we met grotendeels dezelfde club mensen."
Van Hultens aanpak mag dan ook in retrospectief zonder overdrijving een succes worden genoemd. Jaar over jaar, tot in 2008, verdubbelde de winst; in 2007 werd een vakantieresort in Frankrijk gekocht; personeelsverloop en ziekteverzuim hebben allebei een duikvlucht naar beneden ingezet; een derde tankstation werd aangekocht en bovendien werd het bedrijf uitgeroepen tot meest innovatieve tankstation van Nederland. Sinds het uitbarsten van de kredietcrisis zit er weliswaar vertraging in, maar groei kent de meer dan 70 jaar oude benzinepomp nog steeds, en dat in een markt die sindsdien met ruim 5 procent is gedaald. "Ik moet je zeggen dat ik nog nooit zoveel plezier in m'n werk heb gehad als nu", stelt Van Hulten. "Maar het is niet zo dat ik maar een kick hoef te geven om mijn mensen in beweging te krijgen."
Als voorbeeld noemt hij het vakantieresort in Frankrijk, dat het bedrijf in 2007 kocht uit de enorme cashflow die in de jaren daarvoor was gegenereerd. "We beoogden dat onze mensen hier op het tankstation vakanties naar dat oord zouden gaan verkopen. Maar op een of andere manier komt dat maar niet van de grond. Vroeger zou ik geïrriteerd raken van zoiets, maar nu weet ik dat de sleutel om het te laten werken bij mijzelf ligt. Misschien communiceer ik toch niet helder genoeg? Heb ik onze mensen wel in de gelegenheid gesteld om de vereiste kwaliteiten te ontwikkelen? Eén ding weet ik zeker: manipuleren en drammen gaat ook nu niet werken. Daarmee ondermijn ik het vertrouwen dat we hier in elkaar hebben. En dat vertrouwen is het fundament van ons bedrijf. Het is me goud waard."
De drie wetten van prestatie
Afgelopen voorjaar verscheen van de hand van de Amerikanen Steve Zaffron en Dave Logan het boek The three laws of performance. Het succes van tankstation De Lucht is terug te voeren op die drie wetten.
1. Hoe mensen presteren, hangt samen met de manier waarop situaties op hen overkomen.
2. Hoe een situatie op iemand overkomt, ontstaat in taal.
3. Op de toekomst gebaseerde taal transformeert de manier waarop situaties op mensen overkomen.
Leiderschap kan als je die wetten volgt geformuleerd worden als het vermogen om te veranderen hoe de wereld voor anderen verschijnt. De drie wetten van prestatie leiden op hun beurt weer tot drie leiderschapsconsequenties:
1. Leiders hebben invloed en geven anderen invloed op de manier waarop situaties op mensen overkomen.
2. Leiders zijn de gespreksomgeving meester.
3. Leiders luisteren voor de toekomst van hun organisatie.
