Henry Mintzberg, een van de laatste beroemde goeroes, over goed management en zijn afkeer van excessieve bonussen.
Met zijn 73 jaar is Henry Mintzberg een van de laatste wereldberoemde managementgoeroes die nog steeds (zeer) actief is. Hij is een ster, iedereen kent hem, en waar hij ook komt, de zalen lopen nog steeds vol. Maar tegelijk houdt hij er niet van om op de voorgrond te staan. Het gaat niet om hem, zegt hij, het gaat er vooral om organisaties beter te maken. En toevallig heeft hij daar nu net veel onderzoek naar gedaan en veel over geschreven. Zijn hele handelen heeft iets van een paradox. Hij wil zijn ideeën graag uitgevoerd zien, zegt hij, maar springt niet graag op de zeepkist om die ideeën te verkondigen. Liever laat hij mensen zelf ontdekken wat werkt, door reflectie op het handelen, en door te leren door ervaring.
WIE IS HENRY MINTZBERG?
De Canadees Henry Mintzberg (1939) is Cleghorn Professor of Management Studies aan McGill University, Montreal, en een van de meest gelezen en gewaardeerde managementconsultants ter wereld. Hij vergaarde roem met boeken als ‘The Structuring of Organizations’ (1979), ‘The Rise and Fall of Strategic Planning’ (1994), ‘Managers, not MBA’s’ (2004), waarin hij zich afzette tegen de Excel-cultuur van MBA’ers, en ‘Managing’ (2009), waarin hij de dagelijkse bezigheden van managers beschreef. In een artikel in de Harvard Business Review uit 2009 beschreef hij hoe kleine teams op middenmanagementniveau een organisatie meer kunnen veranderen dan geconcentreerde pogingen van de top.Mintzberg is een typische anti-ster. Onlangs was de Canadees weer eens in Nederland. Een paar honderd managers kwamen op hem af, maar kregen eigenlijk bar weinig van hem te zien of te horen. Met zijn wat slobberige grijze shirt en pak zat hij vooral stil te luisteren naar wat de aanwezigen met elkaar bespraken. Het is zijn filosofie ten voeten uit: goed managen leer je volgens hem immers niet door in een klaslokaal naar een wijs man te luisteren, maar door de eigen acties te bespiegelen, samen met anderen. Daarvan, gelooft hij, wordt elk mens, en dus ook elke organisatie beter. En anders is het in elk geval geprobeerd – op een authentieke en betrokken manier. Zijn bescheidenheid, zelfverkozen rol op de achtergrond en afkeer van celebrity-ceo’s leidt er ook toe dat Mintzberg zich niet graag laat interviewen. Zijn vele boeken en artikelen spreken toch voor zich? Maar begin over de bonuscultuur, en hij gaat er graag voor zitten om zijn gal te spuwen.
MT: Waarom maakt u zich nog steeds zo druk over die bonussen?
Mintzberg: ‘Omdat het langzaam ons bedrijfsleven verwoest. Het is dreadful. Jullie hadden hier in Nederland toch laatst gedoe met een bankdirecteur die een bonus van een paar miljoen kreeg? Hier is dat misschien een schandaal, in de VS is dat een lachertje. Ik blijf erbij: iedereen die een paar honderd keer meer verdient dan de gemiddelde werknemer in een bedrijf, is bezig het bedrijf kapot te maken. Het is puur narcisme. Het straalt precies de verkeerde boodschap uit, alsof je zegt: ‘ik ben een aantal honderd keer meer waard dan jij, gewone werknemer’. Wat denk je dat dat doet voor de motivatie van die mensen? Niemand is zoveel meer waard dan een ander mens.’
Goede prestaties mogen toch beloond?
‘Niemand presteert iets zonder anderen, zeker niet in de top van een bedrijf. Het hele idee van belonen van prestaties is absurd. Succes op korte termijn is meestal een recept voor rampen op lange termijn. Leuk werk, met een redelijk salaris, en het geloof dat je goede dingen doet voor je klanten, is al meer dan genoeg beloning. Elke dag met plezier naar je werk gaan, dat is meer waard dan wat dan ook. Al dat graaien, het heeft helemaal niets met groeien te maken.’
Wat kunnen organisaties hieraan doen?
‘Sommige bedrijven zeggen: als we zulke salarissen niet betalen, krijgen we niet de goede mensen. Ik draai het liever om: als je zulke salarissen betaalt, krijg je zeker de verkeerde mensen. Het levert vaak horrible people op, neurotische persoonlijkheden, psychopaten, die weten hoe ze zich naar boven moeten werken, maar die niet weten hoe ze mensen moeten engagen, hoe ze een gemeenschap moeten bouwen, of hoe ze een bedrijf creatief moeten maken.’
Als je zulke salarissen betaalt, krijg je zeker de verkeerde mensen
Ziet u dit gedrag van organisaties door de crisis veranderen?
‘Ik denk dat het een van de belangrijkste oorzaken is van de crisis. En ik zie dat de algemene tendens in de Verenigde Staten nog steeds precies de andere kant op gaat dan ik verstandig vind. De VS zullen de crisis niet achter zich laten zolang ze niet inzien dat hun ceo’s afstevenen op nieuwe rampen. Dat de hele wereld achter hun model aanloopt, vind ik ook echt absurd. Al zie ik gelukkig wel dat ze in Azië en Europa steeds meer geïnteresseerd zijn in wat ik doe en zeg.’
Wat is er volgens u precies mis in de VS?
5 DYNAMISCHE MINDSETS
Deze mindsets zijn volgens Mintzberg cruciaal voor het lerend vermogen – en dus het succes – van een manager.
#1 Reflectief
Voortdurende persoonlijke bespiegeling en zelfmanagement geven een manager de kans zaken van alle kanten te bekijken.
#2 Analytisch
De goede manager beslist op basis van accuraat verzamelde data, maar beseft tegelijkertijd de beperkingen van deze data.
#3 Wereldlijk
Goede managers zijn in staat dankzij inzicht in verschillende culturen hun eigen zelfbeeld bij te stellen.
#4 Samenwerkend
Managers moeten verschillende vormen van samenwerking kennen, en hun eigen relatiemanagement kunnen bespiegelen.
#5 Actiegedreven
Managers moeten verandering initiëren en leiden, en tegelijk continuïteit borgen door ‘skillful’ people management.
‘Er wordt te veel gemanaged ‘op de afstandsbediening’, zoals ik het noem. Ze noemen het leiderschap, maar dat is het niet. Er zijn te veel ceo’s die alleen maar sturen op basis van cijfers, zoals ze het ook op hun MBA hebben geleerd. Ze zijn disconnected met hun bedrijf. Zelfs mijn kleindochter van 8 kan zeggen: ‘het moet met 10 procent minder’. Dat is toch geen leiderschap? Een voorbeeld. Ik drink zelf graag flesjes sap. Maar het merk dat ik graag drink, heeft doppen die ik bijna niet openkrijg. Ik was eens voor een adviestraject bij de ceo van die sapproducent. Toen nam ik een flesje mee en zei tegen de ceo: ‘Hier, probeer jij het eens’. Het lukte hem ook nauwelijks. Toen zei hij: ‘Ontsla de man die hiervoor verantwoordelijk is!’ Waarop ik zei: dan moet je jezelf ontslaan, want jíj bent verantwoordelijk. En jij maakt al jarenlang flesjes die niet te openen zijn, zonder dat je het zelf weet.’
Moet de goede manager dan alles weten wat er gebeurt?
‘Je moet zo betrokken zijn, dat je anderen betrokken maakt. Je moet een gemeenschap opbouwen, mensen enthousiasmeren, je moet je druk maken om je producten en je duurzaamheid. Een gemeenschap bouw je door management that cares, niet door leadership that cures. We hebben onze buik meer dan vol van dat zogenaamde heroïsch leiderschap, we moeten stoppen leiderschap en management van elkaar te onderscheiden. Je hebt niets aan leiders die niet managen, of managers die geen richting aangeven.’
Er is niet zoiets als een goede echtgenoot, alleen zoiets als een goed huwelijk
En hoe vind je die goede managers?
‘In ieder geval niet op de manier waarop het nu meestal gebeurt, door blind optimisme. Het eerste wat je kunt doen is goed luisteren. De werkvloer moet in mijn ogen in elk geval een significant say hebben in de benoeming van zijn eigen manager. Het hoeft niet democratisch te gebeuren, maar er moet wel een evenwichtige beoordeling worden uitgevoerd door mensen van zowel binnen als buiten de eenheid. Weet je waar ze dit bijvoorbeeld doen? Bij McKinsey. Daar kiezen de senior managers in een besloten stemming de president-directeur. Maar hebben de consultants van McKinsey dit ooit aan hun klanten voorgesteld? Ik denk het niet.’
Hoe kun je managers het beste beoordelen?
‘Niet alleen op basis van cijfers, in elk geval. Om te beginnen: managers zijn nooit alleen effectief, alleen combinaties zijn effectief. Er is niet zoiets als een goede echtgenoot, alleen zoiets als een goed huwelijk. Er zijn misschien mensen die niet geschikt zijn voor een managementfunctie, maar er zijn aan de andere kant ook geen mensen geschikt voor élke managementfunctie. Echt, het werkt niet. Je moet het altijd in de context bekijken. En niet alleen de resultaten van de afdeling beoordelen, maar ook kijken: hoe zou een ander het in die functie, in soortgelijke omstandigheden hebben gedaan? Hoe zou de afdeling het zónder manager hebben gedaan? En wat had deze manager voor effect op de rest van de organisatie? Mijn antwoord is: de effectiviteit van managers moet worden beoordeeld, niet alleen worden gemeten. En dat is niet makkelijk, ik weet het, en het gaat ook niet altijd goed, maar gewoon beoordelingsvermogen is vele malen beter dan welke meting dan ook. En ook daarom moeten bonussen dus worden afgeschaft. Period.’
