Bart Stroopvet is key accountmanager bij een uitgever van publieksbladen. De advertentiemarkt is ingestort en ook met zijn eigen titel, het glamourblad Pssshtt! gaat het ronduit slecht. De advertentie-inkomsten zijn gehalveerd en er zijn in diezelfde periode 4 concurrerende titels bijgekomen. Gevolg: Bart heeft anderhalve fte moeten inleveren. Vooral het ontslag van de charmante Fréderique van Zon, die als laatste bij het team was gekomen en er dus als eerste weer uit moest, was een vervelende affaire. Fréderique deed het erg goed en lag ook goed bij haar collega’s, die Bart deze drastische stap niet in dank hebben afgenomen.
Case
Het is maandagochtend 9 uur, tijd voor de wekelijkse teamvergadering. Het moraal bij zijn mensen is laag en Bart pijnigt zijn hoofd al een tijdje met de vraag hoe hij alle hoofden weer dezelfde kant op kan krijgen. Dat is nodig, want vanaf nu zal iedereen er een tandje bij moeten doen om om Pssshtt! weer winstgevend te laten worden.
Ondertussen is het kwart over 9, maar is Sjoerd is er nog steeds niet. De andere drie zijn er wel, maar zitten achter hun bureaus druk te kletsen of mailtjes te beantwoorden. Bart besluit nog even te wachten.
Om 9.25 uur komt Sjoerd binnen. Vijf minuten later, als iedereen zich eindelijk van zijn drukke bezigheden heeft losgescheurd, kan de vergadering beginnen.
“Jongens,” opent Bart fors, “het gaat nog steeds niet goed met het blad. Volgens mij maakt de redactie hier de beste glamourgossip van Nederland, maar we verliezen nog steeds marktaandeel. Hoe kan dat?” Streng kijkt hij de kring rond, in de hoop dat iemand zich aangesproken zal voelen. Maar Anne kijkt naar buiten en Laura en John glimlachen elkaar geheimzinnig toe. Alleen Sjoerd lijkt er met zijn aandacht bij te zijn.
“Wie heeft er enig idee hoe dat komt?” vervolgt Bart, in de hoop dat hij op enige betrokkenheid zal stuiten. Maar het blijft zeker een minuut lang stil. “Kom op jongens, ik wil dat jullie vanaf nu open kaart spelen. Als we nog lang zo doorgaan, kunnen we straks allemaal op zoek naar een nieuwe baan, dus willen jullie nou eindelijk eens die lamlendigheid laten varen?”
Sjoerd schuift in zijn stoel. “Ik vind het nog steeds een rotstreek dat je Fréderique op straat hebt gezet. Dat had ze niet verdiend.” “Zo geweldig was ze nou ook weer niet hoor, Sjoerd,” zegt Bart. Het was een leuke meid, maar niet meer dan dat. Als jij de laatste was geweest, had jij eruit gemoeten.” Sjoerd: “Dat is nou precies wat me dwars zit. Wie is de volgende die eruit mag? Je wordt hier gewoon als een nummer behandeld. Zo ga je toch niet met mensen om?” “Ik vind het vervelend je te moeten teleurstellen, Sjoerd, maar zo gaan bedrijven dus wél met mensen om. Die regel is er trouwens voor jou, anders had ik misschien inderdaad niet haar, maar jou laten gaan.” Bart kijkt de groep vorsend aan. En herneemt het gesprek.
“Ik denk te weten hoe we ons blad weer op de kaart kunnen zetten. Als ik zie wat wij het afgelopen jaar allemaal hebben laten liggen, weet ik zeker dat we met wat extra krachtinspanningen en een beetje stunten met de prijs (Bart knipoogt) zo weer een heleboel klantjes terug kunnen krijgen. Maar daar heb ik jullie steun bij nodig. Kan ik erop rekenen dat jullie er de komende maanden keihard aan zullen trekken; dat jullie meer dan honderd procent jullie best doen om dit plan te laten slagen?”
Weer is het een tijdje stil. Maar dan klinkt er zachtjes “ja” uit vier monden. “Mooi,” zegt Bart en hij loopt tevreden naar het whiteboard om zijn plan te ontvouwen. Maar achterin zijn hoofd blijft een gedachte hangen: “Ze zijn nog steeds niet vooruit te branden.”
Analyse
Bart Stroopvet wilde met deze vergadering bereiken dat ‘alle koppies weer dezelfde kant op kwamen te staan’; dat zijn mensen bereid zouden zijn voor nieuw succes te knokken. Maar alles wijst erop dat hem dat niet gelukt is. Het enige waarin hij is geslaagd, is dat zijn medewerkers hebben beloofd zich voor meer dan 100 procent in te willen zetten voor zijn plan. Dat klinkt goed – en op zich is het dat ook – maar aan het eind van de vergadering kan Bart niet anders dan concluderen dat het nog altijd aan motivatie schort.
Zijn eerste fout is dat hij de vergadering laat wachten op Sjoerd. Zo leert hij zijn medewerkers dat het niet uitmaakt wanneer ze aanschuiven. Negen uur is negen uur en respect voor dergelijke tijden bijbrengen is een ‘opvoedingstaak’ voor elke manager. Nu laat hij zijn team een half uur lang domineren door Sjoerd.
Fout twee is zijn openingszin, die veel te zwaar op de hand is. Zorg eerst dat de vergadering een ‘prettig samenzijn’ is, waar mensen het idee hebben vrijuit te kunnen ademen en praten. Dan zijn ze ook veel beter in staat om met de weerbarstige realiteit om te gaan.
De grootste fout die Bart maakt, is dat hij zijn mensen niet de gelegenheid geeft uiting te geven aan hun frustraties over het ontslag van Fréderique van Zon. Hij voelt zich aangevallen en slaat terug, in plaats van de ruimte te creëren voor zijn mensen om hun boosheid en onzekerheid te ventileren. Zodoende blijft zijn team geladen met al die emoties en is er geen ruimte voor nieuw enthousiasme. De belofte van zijn mensen aan Bart om er keihard tegenaan te gaan is dan ook een lege huls, onder druk van de baas tot stand gekomen.
Effectief vergaderen
Aangezien de werkende bevolking in Nederland zo’n 10 à 20 procent van zijn tijd in vergaderingen doorbrengt en één van die bijeenkomsten gemiddeld zo’n 1500 euro kost, is het de moeite waard om te proberen de productiviteit van die vergaderuren te verhogen.
Iedereen die er wel eens een heeft geleid, weet hoe moeilijk het is om een vergadering in goede banen te leiden. De bekende tips, trucs en remedies om vergadersclerose tegen te gaan, zijn echter van een voor de hand liggende simpelheid: Voorbereiden; agenda minimaal een dag tevoren verspreiden; op tijd beginnen; vrolijk/licht beginnen; ingrijpen bij niet ter zake doend commentaar; besluiten herhalen; op tijd pauzeren; de eruit voortvloeiende taken vastleggen; op de besluitenlijst van de vorige vergadering terugkomen en bekijken wat uitgevoerd is en wat nog niet; eindigen op het geplande tijdstip… Het zijn allemaal open deuren.
Volgens Amerikaans onderzoek ervaren medewerkers dat 50% van de tijd die ze spenderen in vergaderingen, verspilde tijd is. In Nederland zal dat niet veel anders zijn.Maar waarom gaat het dan toch zo vaak mis?
Vergaderen doe je met mensen. Mensen zijn weerbarstige wezens en een daarvan bent u. Vooropgesteld: alle bovenstaande zaken werken. Leg ze naast uw gangbare vergaderpraktijk en u zult zien dat u bij minstens twee van de bovenstaande ‘trucs’ in gebreke blijft. Het eerste wat u te doen staat: breng die twee ‘trucs’ alsnog in de praktijk. Dus als u altijd te laat begint: begin vanaf nu op tijd. Of als u steeds vergeet de besluitenlijst door te nemen: doe dat de eerstvolgende keer wel. Het maakt uw vergadering geheid onmiddellijk een stuk effectiever.
Veel mensen vinden managementtips ‘loze kreten’ of ‘holle retoriek’. Er is inderdaad erg veel managementliteratuur waarin op 20 manieren hetzelfde verteld wordt. Maar dat heeft alles te maken met het feit dat dat ‘datzelfde’ domweg niet wordt uitgevoerd. Of zoals een consultancywijsheid luidt: 10 procent van het succes van een opdracht zit in de analyse, 90 procent zit in de implementatie.
Groepsdynamiek
Een ander punt waar voor veel managers winst is te behalen, is inzicht in groepsdynamiek. Een vergadering is een groep mensen met allemaal hun eigen talenten, zwakke punten, eigenschappen en frustraties. De kunst van het leiden van een vergadering, is gebruik te maken van de dynamiek die tussen die mensen speelt. Dat vergt wat, want voor u het weet, laat u zich in diezelfde dynamiek opslokken; u bent per slot van rekening ook maar een mens. Zo zal een manager die graag populair wil zijn, de kans niet laten lopen om op het moment dat de gelegenheid voor een goede grap zich voordoet, die grap ook in te koppen.
In de meeste gevallen zal dat volkomen improductief zijn. Een manager die bang is autoritair te zijn, zal de veelpraters in zijn team veel te veel ruimte geven, ten koste van de ‘stillen’. Ook niet zo productief.
De kunst is om te ‘lezen’wat er speelt onder uw mensen. Waar zijn ze verbolgen over; wie houden de boel tegen en waarom; zijn er kongsies gesloten; waar is iedereen het over eens; wie zijn de dominanten en wie juist niet?
Wie kan lezen wat er in de groep gaande is, kan de dynamiek in de groep naar zich toe trekken. Het devies hierbij luidt: oefening baart kunst. En u moet beginnen bij uzelf. ‘Wat zijn mijn valkuilen? Wanneer ben ik productief en wanneer niet? Ben ik te autoritair of juist te terughoudend? Wanneer en bij wie schiet ik in de verdediging?’ zijn vragen die u uzelf moet stellen. De antwoorden schrijft u op en neemt u voor elke vergadering even door.
In het begin zult u alleen maar ontdekken dat u inderdaad die fouten maakt en misschien nog wel meer ook. Maar als u een jaar uzelf zo monitort, zult u merken dat een aantal van die zaken, die altijd verschenen als automatisch, beginnen te verdwijnen en dat daarvoor in de plaats steeds meer ruimte komt om werkelijk naar uw mensen te luisteren en waar te nemen wat er gaande is.
Links
Vergaderwijzer
De website van ’s lands vergaderoloog: dr. Wilbert van Vree. Van Vree is niet de minste, getuige het feit dat hij de ambtenaren van de gemeente Dronten zover heeft gekregen de kortste vergadering ooit te houden: in 18 seconden werden 7 agendapunten afgewerkt. Boordevol met tips, advies en natuurlijk de cursussen van Van Vree zelf.
Leren
Op deze website kunt u alles leren, dus ook vergaderen (onder loopbaan > professionele vaardigheden). Veel open deuren, maar ook veel mogelijkheden biedt leren.nl, met name voor cursussen waar u zich het gelezene nog eens eigen kunt maken.
Lichaamstaal
Hoe uw mensen erbij zitten tijdens een vergadering, zegt veel over hun gemoedstoestand en de mate waarin ze betrokken zijn. Op deze site leert u daar alles over. Grappig is de diashow met 50 ‘vergaderhoudingen’.
Effectief
Van de ‘Meetings 101’ tot ‘The 10 commandments of meeting’ kunnen de liefhebbers van managementtips hun hart ophalen. Lang niet allemaal even sterk, maar wel lekker veel. Rara waar het vandaan komt? Precies: Amerika.
Monsterboard
Bij Monsterboard in het carrièrecentrum heeft wederom dr. Wilbert van Vree een flinke hoeveelheid praktisch advies. Vooral handig voor informatie over vergaderen op afstand: videoconferencing, telefonisch vergaderen, via internet én een verhandeling over vergaderen in internationaal gezelschap.
