Er zijn legio vooroordelen over de nieuwe generatie managers. Wat vindt de jonge manager er zelf van? Vier vertegenwoordigers van deze generatie reageren op 10 stellingen.
TE ARROGANT
Jullie overschatten jezelf. Jullie denken al heel snel dat jullie iets kunnen. Jullie hebben hele hoge salariseisen en vragen om dure trainingen op kosten van de zaak, voor jullie ook maar iets hebben laten zien.
Verhart: "Ik kan me best voorstellen dat de oudere manager zo denkt, maar dan vergeten ze wel dat die arrogantie vaak gepaard gaat met competenties of een vakgebied waar schaarste in is. Bijvoorbeeld games of media. Bovendien is de doorloopsnelheid veel hoger dan twintig jaar geleden. Wigersma is het er niet mee eens: "Ik herken dit helemaal niet. Ik kom vooral mensen tegen die weten wat ze kunnen en ook weten wat dat waard is." Moons valt hem bij: "Ik zou het inderdaad geen arrogantie of overschatting willen noemen. Wel eigenwijs. Dat ben ik zelf ook zeker. Ik begrijp overigens wel waar het beeld vandaan komt hoor, maar volgens mij is het niet uitsluitend iets van deze tijd."
"Ik ben nu een aantal jaren manager", vult Ton aan "en ik moet zeggen: het klopt wel hoor, dit beeld. Ik zie het heel sterk bij mensen die komen solliciteren. Velen willen wel een dikke auto en een hoog salaris en dure trainingen. Maar ze zijn niet flexibel in werktijden. Dat kan dus niet. Je komt net kijken. Ga eerst maar eens aan het werk."
TE OPPERVLAKKIG
Jullie zijn oppervlakkig. Wat een stap voor een carrière betekent is belangrijker dan de inhoud van de functie.
Moons: "Oh, hier ben ik het helemaal niet mee eens. Iedereen beseft dat als je verder wilt komen, dat je je functie goed moet uitoefenen." Verhart haakt daar op in: "Ik herken het ook echt niet. Sterker nog, ik vind de drang naar inhoud bij de jongeren vele malen groter. Daar onderscheiden ze zich mee." Moons weer: "Precies. Dat is misschien ook wel de grootste valkuil voor managers van onze generatie. Ze leggen veel te veel de nadruk op details, ze hebben nog geen helikopterview." "Nou", zegt Ton, "ik herken het anders wel.. Zeker bij grote verandertrajecten zie je dat naar boven komen.."
Oudere managers zijn veel meer met de anderen om hen heen bezig. Veel socialer. Jongere managers hebben meer een houding: ‘ ‘Wat betekent dit voor mij en mijn carrière? Ze zijn helemaal niet bezig met de klus die zij met hun mensen moeten gaan klaren
TE PARTTIME
Papadagen, mamadagen, sabbaticals. Het kan allemaal niet op. De balans tussen werk en privé is het heilige der heiligen. Maar in die drie of vier dagen willen jullie wel carrière maken.
Wigersma: "Oh ja, heel herkenbaar. Ik kom die houding voornamelijk in Nederland tegen overigens. Voor mijn werk zit ik veel in het buitenland en daar zijn de jongere managers hier zonder uitzondering veel harder in. De vraag is natuurlijk of je effectief genoeg bent in vier dagen. Ik geloof niet dat dat al in het begin van je carrière het geval kan zijn. Als je weinig ervaring hebt, dan heb je gewoon meer tijd nodig om de zaken naar je hand te zetten." Moons: "Ik moet zeggen, ik zie dit niet om mij heen. En ik zie het ook niet bij mijn medewerkers. Maar ja, ik zou iemand met zo'n instelling ook niet aannemen. Als je als jonge manager een parttime wens hebt, dan vind ik dat een heel negatief signaal." "Nou, daar ben ik het niet mee eens", zegt Verhart. "Je moet kijken naar de output. En er is een verschil tussen flexibel werken en thuis werken of echt een dag of meer niet werken."
"Ik zie het sterk gebeuren bij de jonge generatie", begint Ton. "Ook bij de mannen trouwens. Maar met drie dagen werken is het echt niet mogelijk om carriere te maken op topniveau." Zuchtend: "Maar waar komt die parttimewens toch vandaan? Ga eerst maar eens echt waan het werk voor je over de blalans tussen werk en privé begint"
TE ONGEDULDIG
Jullie willen te vaak, te veel, te snel. Jullie willen meedoen met de grote meneren. Door, door, door.
Ton, lachend: "Oh ja, absoluut, zelf ben ik ook ongeduldig. Maar ik denk dat het voornamelijk uit iets positiefs komt, enthousiasme. Dat alles kan, alles mogelijk is. Het is een proces, wennen aan de realiteit van logheid en lange lijnen, dat zorgt voor ongeduld. Maar eigenlijk is het toch zonde dat jeugdige enthousiasme wordt getemperd."
"Ik herken het ook heel sterk", valt Moons haar bij. "Het kan me niet snel genoeg gaan. Ik merk aan mezelf dat ik gewoon verwacht dat dingen meteen gebeuren." Verhart: "Ik ben zelf ook altijd erg ongeduldig geweest. Daar is op zich niets mis mee. Waar je wel voor moet waken is dat je niet te vroeg vlamt. Dat je niet op je dertigste al aan de top van je kunnen zit. Dan heb je niks meer om voor te vechten."
TEVEEL GEBLUF
Het lijkt wel of het pokervirus ook hier heeft huisgehouden. Jullie bluffen bij het leven. Tijdens sollicitaties, bij onderhandelingen, overal maken jullie de werkelijkheid net dat beetje mooier.
Verhart: "Je moet nooit liegen, maar ‘durf' is goed. Als je wilt dat dingen gaan bewegen, moet je ergens voor gaan. Zo simpel is het." Ton: "Ze denken dat ze al heel snel dat ze alles wel gezien en meegemaakt hebben. Ik kom een hoop cv's tegen die er fantastisch uitzien, maar als ik dan doorvraag, blijkt het gewoon gebakken lucht te zijn." Moons: "Ik herken het ook, alleen zou ik het ‘verkopen' willen noemen. Alles wat je doet moet je verkopen, inclusief jezelf. In de Nederlandse ‘waarom' cultuur, met dat eeuwige gepolder, moet je altijd en overal verkopen. Daar hoort een beetje ‘bluffen' bij."
TE VOORINGENOMEN
Ze zijn vooringenomen, weten alles al, bluffen en praten in soundbites en oneliners, ze zijn gek op kantoorpolitiek en veel te jong om te coachen .Conclusies worden met de snelheid van het licht getrokken, want eigenlijk weten jullie alle antwoorden al.
Moons: "Nee hoor. Ik herken dit niet. Ik zie veel ‘nachtjes erover slapen' om mij heen." Verhard: "Ach, het is een probleem dat inherent is aan leeftijd. Naarmate je ouder wordt, wordt alles minder zwart/wit." Ton "Ik vind veel mensen erg snel dingen roepen. Ondanks dat onze generatie gewoon heel snel kan schakelen, moet je je wel blijven afvragen of je de juiste conclusie trekt." Wigersma: "Ik begrijp wel het voor ouderen zo lijkt. Jonge managers nemen besluiten wel op basis van feiten, alleen kunnen ouderen de snelheid waarmee dat gebeurt niet volgen."
TE GELIKT
Jullie praten in oneliners, soundbites en Angelsaksisch managementjargon. Volkomen wartaal voor de meeste mensen.
"Daar erger ik me behoorlijk aan", begint Ton. "Echt vervelend! Als je op de man af vraagt ‘wat doe jij nou? Waar staat je bedrijf voor?', dan krijg je een prachtig verhaal, maar duidelijker wordt het er niet op" Verhart: "Oneliners mét inhoud a.u.b. Zelf ben ik gek op spreekwoorden en gezegdes, daar zit vaak een wereld aan waarheid achter." Wigersma herkent het ook: "Voor ons als internationaal consultant is het een valkuil waar we echt bedacht op moeten zijn. Als je opeens in een industrieachtige omgeving moet werken, waar echt alleen maar Nederlands gesproken wordt, dan moet je niet met je Anglicismen gaan strooien." Moons valt hem bij: "Wij hebben de behoefte om statements te maken, vanuit geldingsdrang denk ik. Ach, en in een grote vergadering moet je soms wat geks roepen om te laten zien dat je er bent."
TE POLITIEK
Jullie zijn echte ‘smooth-operators' in het politieke krachtenveld op kantoor. De koffieautomaat, de kantine en de rookkamers kennen voor jullie geen geheimen.
Wigersma: "Is dat negatief? Je telt toch vooral het resultaat? Jonge mensen weten gewoon dat draagvlak creëren heel belangrijk is." Moons is het met Wigersma eens: "Gepolder is erg belangrijk. Bovendien de ‘oudere' generatie was er ook al goed in. Is dit niet iets van alle tijden?" Ton: "Ik vind dit wel een grappige. Ik ervaar namelijk dat jongeren het nog niet onder de knie hebben, maar wel graag willen. Ze willen dan echt die kantoorpolitiek in kaart brengen en er over handelen. Maar ze zijn er nog niet helemaal bedreven in. Te open, te direct. In hun enthousiasme worden er dan dingen geroepen die helemaal niet tactisch zijn. Zonder inzicht in het politieke spel en zonder eigen strategie loop je gewoon stuk."
TE JONG
De coachende manager, steeds meer in opkomst. Is dat voor jullie weggelegd? ‘Moet jij mij coachen? Ik zou je vader kunnen zijn…'
Verhart: "Dat is een hele belangrijke rol, maar wel een hele grote uitdaging om op jonge leeftijd in te vullen. Het kan, maar dan vanuit geobjectiveerde kennis, want ervaring heb je gewoonweg nog niet. Ik geloof heel erg in coachend leidinggeven, voor mij is het dé manier." Moons: "Het hangt van de situatie af. De eerste werknemer die ik aannam was 44. Dubbele jaren werkervaring. Ik moet hem dus niet gaan vertellen hoe hij zijn werk moet invullen. Ik moet zoeken naar de persoonlijke connectie en souplesse tonen. Het is ook lastig voor een vent van 50 om iets aan te nemen van een ‘broekie' van twintig jaar jonger."
"In mijn eerste baan als manager", begint Ton, "had ik de leiding over een groep consultants die allemaal ouder waren dan ik. Ook nu nog geef ik leiding aan een behoorlijk aantal ‘oudere' collega's. Ik stuur zelf niet te veel. Ik investeer in mentoren en intervisiegroepen, zodat er onderling gecoacht wordt. Ik weet op hoofdlijnen waar eenieder mee bezig is en grijp alleen in als dat echt nodig is. Ik zou ook niet blij worden van een baas die vijf jaar jonger is en die mij even gaat vertellen hoe het moet."
Wigersma: "Je moet een paar jaar gewerkt hebben voor je die rol aankunt. Maar het heeft wel de toekomst. We zullen steeds meer intelligente werknemers krijgen. Die kun je niet te directief aansturen. Investeren in leren coachen kan dus heel waardevol zijn. Over de leeftijd trouwens; vorig jaar deed ik een paar projecten in Scandinavië en toen viel me op dat daar veel echt jonge (<30) managers rondlopen. Dat zie je hier nog niet echt, maar blijkbaar durven ze dat in Scandinavië al aan."
GEEN LEIDERSCHAP
Jullie begrijpen het verschil tussen hard doormanagen oftewel macho managen en écht leiderschap niet.
Wigersma: "Zowel bij de jonge als bij de oudere garde begrijpen heel veel managers niet wat leiderschap echt inhoudt. Dat het gaat om motiveren, inspireren en het creëren van de weg voorwaarts. Managen is het maken en opvolgen van lijstjes en veel, heel veel vergaderen. Maar, dat kan iedereen. Maar ‘hoe' je eigenlijk echt iets gedaan krijgt, dat is leiderschap. En dat leer je uit ervaring."
Verhart: "Ik zie soms een soort geforceerdheid bij jonge managers die hiermee te maken heeft. Het is ook één van de moeilijkere punten natuurlijk. Als je meer ervaring hebt, dan straal je vanzelf meer rust uit." Moons: "Ach, ik denk dat ze het verschil wel begrijpen, maar uitvoeren is vers twee. Jonge managers willen theorieën toepassen en komen er dan achter dat je voor sommige situaties gewoon ervaring nodig hebt." Ton: "'People leave the manager, not the company.' Organisaties moeten goed kijken of en wanneer zij iemand in een managementrol laten stappen. Het slimste jongetje van de klas hoeft niet iemand te zijn die ook kan managen. Daar zouden bedrijven veel beter op moeten letten. Managen is een vak."
Mark Moons (33)
Director of European Channel Management HTC
Wendy Ton (36)
Managing Consultant Boertien Groep
Lars Wigersma (35)
Senior Project Manager Celerant Consulting
Bas Verhart (35)
Ceo Media Republic
In de videoreportage geeft Margareth de Wit, ceo van The CBE Group en expert op het gebied van generatiemanagement, haar oordeel.
