De grote glazen kantoren die vroeger in fabrieken aan het management voorbehouden waren, torenden hoog uit boven de werkvloer. Dat was niet voor niets: op die manier konden managers hun medewerkers goed in de gaten houden. Het fabriekswerk was niet het meest inspirerende en dus hielden managers hun medewerkers goed in de gaten om te zien of ze wel genoeg werkten.
Het is het schrikbeeld van menig werknemer: de oplettende manager die vanuit zijn glazen torentje de werkvloer in de gaten houdt. ‘Hoewel dat in veel bedrijven allang niet meer het geval is, is het een hardnekkig beeld’, zegt Ella Hafermalz, onderzoeker van het KIN Center for Digital Innovation aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Ze promoveerde aan de Universiteit van Sydney op de vraag hoe werknemers technologie gebruiken om verbonden te blijven met de werkvloer.
Die vraag is nu ineens hyper actueel. De data die je in je onderzoek hebt gebruikt, dateren van de tweede helft van de jaren nul. In hoeverre zijn jouw resultaten nog toe te passen op de huidige situatie?
‘Natuurlijk is technologie sinds die tijd veranderd en zijn er meer kanalen om contact te houden met collega’s, maar tegelijkertijd is het principe dat daaraan ten grondslag ligt niet wezenlijk anders. Ik heb onderzoek gedaan naar verpleegkundigen, programmeerders en andere beroepen die vanaf een afstand in contact stonden met patiënten en hun collega’s. Die deden dat al jaren en hadden daarvoor een eigen chatsysteem. De diensten die zich over de jaren ontwikkeld hebben, dienen allemaal hetzelfde doel: op afstand voor werk contact met elkaar hebben.’
Telehealth, waarbij zorg via de telefoon of chatdiensten aangeboden wordt, lijkt nu relevanter dan ooit. Hoe ging dat daar in zijn werk?
‘Omdat Australië enorm is en niet iedereen in de buurt van een dokter of ziekenhuis woont, is het daar uit noodzaak ontstaan. Tegelijkertijd zie je dat er vandaag de dag lessen te trekken zijn uit hoe zij dat deden. Belangrijk is dat er allerlei technologie ontwikkeld wordt, maar dat een telefoonlijn genoeg is om mensen te kunnen bereiken. Verpleegkundigen volgden cursussen voor de juiste manier van vragen stellen en oog te hebben voor de patiënt. Tegelijkertijd is het belangrijk om een vinger aan te pols te houden bij verpleegkundigen: trekken zij het mentaal nog? Nemen ze genoeg pauze?’
Die verpleegkundigen zaten grotendeels ook niet bij elkaar op kantoor. Hoe zorgden zijn voor verbondenheid?
‘In mijn onderzoek noem ik dit de front- en de backstage, naar de metafoor van socioloog Erving Goffman. In zijn boek maakt hij onderscheid tussen het leven in de volle schijnwerpers op het podium en dat daarbuiten. Vertaald naar werk heb je op het podium contact met je patiënten of klanten en je manager. Maar alles wat er backstage gebeurt, is net zo belangrijk. Zeker voor de verbondenheid is een praatje met je collega’s, grapjes maken of online een borreltje drinken net zo belangrijk. Zeker in een stressvol beroep, zoals bij deze verpleegkundigen, speelt die backstage een belangrijke rol in die verbondenheid.’
Voorkom een soort The Voice of Holland, waarbij medewerkers allen aandacht krijgen als ze iets heel bijzonders doen
Het beeld van de baas als Big Brother is volgens Hafermalz dan ook onnodig negatief. ‘Er ligt zoveel nadruk op, dat het het voordeel naar de achtergrond drukt.’ Het tegenovergestelde daarvan zou zijn dat je helemaal niet gezien wordt, en dat heeft ook veel negatieve effecten.
In haar onderzoek ontdekte Hafermalz onder andere dat werknemers die zich niet gezien voelen, gedemotiveerd raken en zich extra in de kijker proberen te spelen. ‘Dat kan intern gebeuren, maar ook extern door middel van sociale media. Dat kost niet alleen heel veel tijd, die je anders aan je werk kan besteden, maar zorgt ook voor onnodig competitief gedrag onder medewerkers. Je krijgt een soort competitie als bij The Voice of Holland, waar managers alleen hun stoel draaien op het moment dat een medewerker écht iets bijzonders doet.’
Vergelijk het met een relatie tussen ouder en kind. Als je geen aandacht of bevestiging krijgt, dan ga je als kind ook allerlei gedrag vertonen dat wel aandacht vraagt. ‘Voor erkenning, promoties en baankansen is het nou eenmaal belangrijk dat je manager je ziet, ook als je niet fysiek aanwezig bent.’
Hoe kan een leider zijn team genoeg aandacht geven, zonder de boel constant in de gaten te moeten houden?
‘Opvallend is dat mensen vooral zichtbaar willen zijn op hun eigen voorwaarden. Ze willen gezien, maar niet bekeken worden. Dat is een balans die een leider eigenhandig moet onderzoeken. Wel mensen betrekken, maar ze niet constant vragen wat ze zoal aan het doen zijn. Sommige bedrijven monitoren van een afstand hoeveel aanslagen er op een toetsenbord worden gemaakt of kijken naar de schermactiviteit. Dat is niet alleen demotiverend, maar zeker in deze tijd ook onmenselijk. Het brengt je rechtstreeks terug naar de tijden van werken in de fabriek.’
Hoe kun je in deze crisis zorg je dat mensen zich gezien voelen?
‘Hou naast alle teammeetings ook persoonlijke gesprekken met je teamleden. Hou ze daarbij op de hoogte van zaken die er spelen in het bedrijf, maar laat ook zien waar jij zoal als leider mee bezig bent. Vraag naar hun werk en wat ze bezighoudt. Je wilt dat mensen zich gezien én erkend voelen.’
We werken nu bijna allemaal thuis. Maakt dat de situatie voor een leidinggevende moeilijker of makkelijker?
‘Aan de ene kant is het lastiger, want je moet nu nóg meer een-op-eengesprekken voeren om iedereen binnenboord te houden. Tegelijkertijd is het nu makkelijker, omdat je voor alle werknemers hetzelfde doet. Als een deel van de groep op kantoor werkt, is het makkelijk om als manager de rest te vergeten. Nu zul je voor iedereen evenveel moeite moeten doen om er tijd in te steken. Dat kan zeker een voordeel zijn voor medewerkers die zich voorheen misschien minder gezien voelden.’
