Philip Morris heeft zijn imago tegen. Om toch een aantrekkelijke werkgever te zijn, maakte de tabaksfabrikant de omslag van een hiërarchisch geleide organisatie naar zelfsturende teams. Sindsdien komen de werknemers er samen wel uit.
Hoe maak je van een gewoon productiebedrijf een inspirerende werkplek? En is dat mogelijk als dat bedrijf een product maakt dat een controversieel imago heeft? Het management van Philip Morris in Bergen op Zoom vindt van wel. Het bedrijf zit midden in een cultuurverandering van een strak hiërarchisch geleide organisatie naar zelfsturende productieteams. Dat heeft gevolgen voor de zelfwerkzaamheid: de leidinggevende zit er niet meer bovenop en de medewerkers regelen veel onderling. Algemeen directeur Guust Verpaalen van Philip Morris: “Een cultuur veranderen is niets nieuws. Het gaat om de manier waarop je dat doet, en wat je ermee bereikt. De dag dat we een productierecord draaiden, legden de medewerkers 's nachts een spoor van verpakkingsmateriaal door het gebouw naar mijn kantoor. Op mijn deur hing een bord met de behaalde prestatie. Zoiets doe je alleen als je plezier in je werk hebt.”
Philip Morris met een omzet van 3 miljard euro in 2001 maakte de afgelopen jaren een lichte groei door. Het marktaandeel in Nederland steeg van 31,9 procent in 1996 naar 40,1 procent in 2000. Ook het productievolume nam toe. In twintig jaar tijd wist het bedrijf de productie wereldwijd op te voeren van 12 miljard naar 92 miljard sigaretten, waarvan ongeveer 5 miljard voor de Nederlandse markt. Verpaalen: “In het volume zit nog groei. We kijken daarom goed naar wat mensen in huis hebben en hoe we die mensen nog beter kunnen inzetten. Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Resultaten worden beter als medewerkers gemotiveerd zijn, en medewerkers worden gemotiveerd als ze hun talenten en kwaliteiten kunnen benutten. Die kwaliteiten moeten wij ontdekken. Zelf weten ze dat vaak niet. Waar je goed in bent, is voor jou vanzelfsprekend.”
Rattenvanger
Drie jaar geleden werd de cultuurverandering bij Philip Morris top-down ingezet, met een leiderschapsontwikkelingsprogramma voor het management. Tijdens dit negendaagse programma moesten managers nadenken over wie ze zijn, wat ze doen en wat ze willen. Verpaalen benadrukt in dit verband nog een andere dimensie: “Willen versus kiezen. Je kunt wel iets willen, maar er onvoorwaardelijk voor kiezen is nog heel iets anders.” Het programma gaat uit van het kernkwadrant als instrument, gebaseerd op de kernkwaliteitentheorie van Ofman. Een van de managers had hiermee in zijn vorige baan kennisgemaakt en was enthousiast geraakt. Verpaalen: “Wat me aanspreekt in dit programma is dat het uitgaat van het positieve in de mens. Je wordt je meer bewust van wat er gebeurt. Is jouw kernkwaliteit bijvoorbeeld daadkracht, dan is je valkuil drammerigheid. Je kunt dat bij jezelf herkennen en je weet dus ook wanneer je je anders moet opstellen. De truc is om die talenten en kwaliteiten daadwerkelijk in de samenwerking te gebruiken.”
Voor medewerkers die geen manager zijn, ontwikkelde de tabaksfabrikant samen met Ofman het programma Loopbaan In Beweging. Medewerkers kunnen zich vrijwillig inschrijven voor de tweedaagse zelfreflectie-workshop, waar ze inzicht krijgen in wat ze kunnen, wat ze willen en hoe dat zich verhoudt tot hun keuzen. Daarna volgt een individueel begeleidingstraject, dat leidt tot een cursus, studie, ander loopbaantraject of zelfs vertrek uit het bedrijf.
“Een ongelukkige medewerker is niet gemotiveerd,” reageert Verpaalen. “Het meest sprekende voorbeeld is misschien wel die medewerker die liever in de buitenlucht wilde werken. Die is nu rattenvanger, verdient duizend gulden per maand minder maar is hartstikke gelukkig.” Niet alle medewerkers maken zo'n extreme carrièrestap. Er stromen geregeld mensen door naar andere functies op andere afdelingen. “Die krijgen dus een nieuwe baan, hun carrière krijgt een nieuwe prikkel en hun kennis, ervaring en kwaliteiten blijven behouden voor het bedrijf. Heel plezierig. Het extern verloop is erg laag bij ons, tussen de 2 en 3 procent. Te laag, denk ik wel eens. Gelukkig stijgt het nu wat door onze employability programma's.”
Niet alleen is het personeelsverloop bij Philip Morris laag, ook het kort ziekteverzuim ligt met 3,7 procent ruim 2,5 procent onder dat van vergelijkbare bedrijven. Philip Morris heeft geen strak verzuimprogramma. Ziekmeldingen gaan naar de bedrijfsarts, die van elke medewerker een dossier bijhoudt. Als de verzuimfrequentie te hoog is, wordt contact opgenomen met de medewerker. “Als iemand drie dagen met een snotneus rondloopt en zich de vierde dag ziek meldt, hoef je geen geneeskunde te hebben gestudeerd om te kunnen concluderen dat hij met een verkoudheid thuis zit,” reageert Verpaalen. Alle leidinggevenden hebben een verzuimbegeleidingstraining gevolgd en weten waar ze op moeten letten. Elf langdurig zieken volgen een gespecialiseerd 'Loopbaan in Beweging'-project, met een onderdeel 'verdrietverwerking', om ze in een andere functie te kunnen plaatsen. Een jonge leidinggevende en een hr-manager begeleiden het proces. Inmiddels zijn negen van de elf mensen weer aan het werk en ze blijken veel meer te kunnen dan altijd werd gedacht, zegt Verpaalen.
Open kantoor
Het cultuurveranderingsproces bij Philip Morris is niet gepland. De organisatie groeit in het veranderingsproces en deelname is vrijwillig. Sommige teams werken nog hiërarchisch, andere zijn volledig zelfsturend. Het management vormt zich telkens een beeld van de komende drie maanden en speelt in op de verwachtingen. Daarvoor gebruikt het bedrijf verschillende instrumenten, waaronder elementen uit de Kaizen-filosofie. Een onderdeel van het cultuurveranderingssprogramma is Gemba (Japans voor werkvloer, en bij Philip Morris de afkorting voor Guust En Maten Bezoeken Allen). In dat verband gaat de directie een keer in de twee weken naar een afdeling om te praten met de medewerkers. Dat werkt, mits met de uitkomsten wat wordt gedaan, meent Verpaalen. Zo vond de directeur de tijd rijp voor het afschaffen van de stafvergadering, waarin managers aan de directie rapporteren. “Vergaderingen met meer dan tien deelnemers zijn niet efficiënt en komen niet veel verder dan het uitwisselen van informatie. Daarvoor in de plaats hebben we focusvergaderingen ingesteld, waarvoor afhankelijk van het onderwerp bepaalde mensen worden uitgenodigd. We bekijken het onderwerp van verschillende kanten en doen er nu ook echt wat mee. Creëren, daar gaat het om.”
Johan Bink, manager maintenance en engineering, keerde onlangs terug naar Philip Morris na zeven jaar bij Mars te hebben gewerkt. “Iedereen is hier doordrongen van de Philip Morris-kernwaarden, openheid, respect, integriteit en de belangrijkste: geef het beste dat je hebt. Het lijkt misschien een open deur, iedereen is tenslotte voor openheid en eerlijkheid maar niet overal worden die waarden op dezelfde manier nageleefd. Een open kantoor betekent nog geen open werksfeer. Bij veel bedrijven, heb ik ervaren, heerst een harde, verkeerde afrekencultuur. Mensen worden op hun fouten gewezen, maar de positieve kanten worden nauwelijks benadrukt. Dan ben je op een verkeerde manier eerlijk. De gevolgen daarvan weerspiegelen zich direct op de werkvloer. Een groep die zich miskend voelt, gaat zich afschermen tegen de gezamenlijke vijand.”
Bink merkt nu al het verschil met zijn vorige werkgever. “Gesprekken gaan tenminste echt ergens over. Op mijn afdeling werken techneuten, die praten het liefst over de techniek. Maar bij ons gaat het ook vaak over andere dingen, de samenwerking bijvoorbeeld. Je moet uitkijken dat je niet alleen over processen praat. Er moet ook geld worden verdiend.”
Als er aandacht is voor de manier waarop de resultaten worden bereikt, komen die resultaten vanzelf, beweert Verpaalen. “Je moet durven loslaten puur op cijfers te sturen. Je moet in de eerste plaats een omgeving creëren waarin mensen kunnen samenwerken en vrijheid van handelen hebben. Tenslotte gaat niemand naar zijn werk met het idee van 'vandaag zal ik eens lekker een paar fouten gaan maken'. Medewerkers weten wat ze kunnen, dus afdelingen kunnen zelf hun doelen vaststellen.”
Dat uitgangspunt leverde resultaten op die de fabrikant niet voor mogelijk had gehouden. Een van de afdelingen realiseerde twee weken na de organisatieverandering een resultaatverbetering van 20 procent, een andere afdeling bracht het ziekteverzuim terug naar 1,1 procent en weer een andere afdeling haalde het afgelopen jaar 10 procent meer output dan vorig jaar.
Maar wat doet Philip Morris als het met een afdeling of bedrijfsonderdeel wat minder gaat? Verpaalen: “We luisteren en gaan op zoek naar de oorzaak van de problemen. Meestal ligt die oorzaak niet in de betrokkenheid van de medewerkers, maar in factoren buiten die afdeling: nieuwe machines bijvoorbeeld, of nieuw verpakkingsmateriaal. Dan ontstaat een krachtenspel tussen degenen die hebben bepaald dat die spullen er moeten komen en degenen die ermee moeten werken. Dat levert nog steeds wel eens conflictsituaties op, maar dat gaat steeds beter.”
Modelfabriek
Niet alle medewerkers waren aanvankelijk enthousiast over de nieuwe manier van werken. Een grote groep keek vanaf de zijlijn toe. Die was sceptisch en vroeg zich af wat het nut is van al die veranderingen. Waar veranderingsprocessen plaatsvinden, kom je weerstand tegen, zegt Verpaalen. “Als je mensen goed voorbereidt en laat meedenken, kunnen ze eigenlijk heel goed omgaan met veranderingen. Je moet duidelijk maken dat zij er in alle opzichten beter van worden.”
Ook bij de ondernemingsraad viel kritiek te beluisteren. Een orgaan dat kritisch hoort te zijn en het ondernemingsbeleid ter discussie stelt, werd plotseling gevraagd mee te helpen dat beleid te maken. Aan die verantwoordelijkheid heeft de OR erg moeten wennen. En nog steeds heeft die er moeite mee.
In de Verenigde Staten laten ze de Nederlandse dochter haar gang gaan, zolang de doelstellingen maar worden gehaald. Verpaalens Amerikaanse baas heeft ook met het leiderschapsprogramma meegedraaid. “We hadden een plek over dus we vroegen of hij wilde meedoen. Hij is enthousiast, hoewel hij nog niet echt zicht heeft op de wijze waarop ons veranderingsproces in de praktijk werkt. Ik ben blij dat ik de vrijheid heb om het bedrijf op mijn eigen manier te leiden. Als we het resultaat maar halen. Zorgen maak ik me daar niet over: we zijn op nagenoeg alle punten de modelfabriek van Philip Morris. En we kunnen nog beter; deze cultuurverandering gaat ons nog veel verder brengen.”
De positieve verhalen over de bedrijfscultuur van Philip Morris staan haaks op het imago van de tabaksindustrie. Communicatiemanager Berly Walraven zou het liefst willen dat Philip Morris bekendstaat als een succesvolle organisatie waar heel prettig wordt gewerkt, en die haar verantwoordelijkheden neemt. “Ik vind dat volwassen mensen moeten weten dat hier een product wordt gemaakt waar weliswaar risico's aan kleven, maar waar mensen ook van kunnen genieten.”
Walraven werkte bij Libertel toen ze vier jaar geleden werd benaderd voor deze functie. Philip Morris vroeg haar of ze er bezwaar tegen had om in de tabaksindustrie te gaan werken. Walravens eerste reactie was er een van verbazing. “Juist in deze branche is veel te doen op communicatiegebied. We hebben te maken met allerlei restricties (Tabakswet) en hebben veel te lang de discussie óver ons laten voeren. Dat hebben we omgekeerd. Nu neemt Philip Morris actief deel aan de discussie. We hebben onze standpunten helder voor ogen, al moeten we ons nog te vaak verdedigen. Een discussie moeten wij noodgedwongen beginnen met toegeven dat roken ongezond is dat wij ook vinden dat jongeren niet moeten roken.”
Uitnodigingen om een gastsprekerschap te verzorgen neemt Philip Morris meestal wel aan. Vragen van de media weegt het bedrijf echter zorgvuldig af. “Als we, bijvoorbeeld als gastspreker, ons eigen verhaal mogen vertellen, verdwijnt een deel van die vijandigheid vanzelf. Dan kunnen we op een kleinschalige manier werken aan het bijschaven van ons imago. We slaan een uitnodiging af als het ernaar uitziet dat we ons alleen maar mogen verdedigen en niet de kans krijgen onze standpunten uiteen te zetten. En dan staat er dus in de krant dat Philip Morris weigert commentaar te geven.”
Verpaalen haakt daarop in: “Onze standpunten omtrent roken zijn simpel. Het is slecht voor de gezondheid en wel of niet roken is een keuze die door volwassenen moet worden gemaakt. Die zijn ervan doordrongen dat het slecht is voor de gezondheid en dat er een verslavingsrisico bestaat. Jongeren gaan vaak om de verkeerde redenen roken: stoer zijn, erbij horen. Wij willen pertinent niet dat jongeren roken. We voeren er zelfs campagnes tegen. Maar wij hebben daar niet de enige verantwoordelijkheid in. Er is ook een belangrijke rol weggelegd voor ouders, overheid en onderwijs. Het raakt mij als de media ons naar aanleiding van onze campagnes tegen jeugdroken afschilderen als hypocriet. Wij voeren die campagne niet omdat we geld willen weggooien, we staan voor wat we zeggen. We hebben geen geheimen. Iedereen mag zien hoe er bij ons wordt gewerkt.”
Ondanks de vele negatieve publiciteit zegt de tabaksfabrikant geen moeite te hebben met het vervullen van vacatures. Philip Morris ondersteunt regelmatig regionale culturele en sociale initiatieven van medewerkers, waardoor het bedrijf een positieve uitstraling in de regio ontwikkelt. In personeelsadvertenties in dagbladen en tijdschriften laat het bedrijf medewerkers vertellen over hun baan en de bedrijfscultuur bij Philip Morris. Die aanpak blijkt te werken. “We hebben geen enkel probleem om goede medewerkers aan te trekken. Zelfs voor onze automatiseringsafdeling kunnen we makkelijk mensen vinden.”
Hoe staat het met het eigen rookbeleid? In de fabriek mag om veiligheidsredenen niet worden gerookt. In de kantoren wel, mits daar goed overleg over is geweest. Het bedrijf legt geen dwingend rookverbod op, het vindt dat medewerkers daar samen uit moeten komen. Walraven: “Bij ons rookt tussen de 30 en 40 procent, evenveel als het landelijk gemiddelde. Je hoeft dus echt niet te roken om hier te werken.”
