Mike Cannon-Brookes (38) houdt er wel van om de underdog te spelen. Hij kleedt zich als de ‘gewoon gebleven geek’; petje, T-shirt en gympen. Uit zijn mond komen ook geen grote woorden of ambities zoals ‘het internet indexeren’ of ‘de mensen in de wereld dichter bij elkaar brengen’, zoals de missies luiden van respectievelijk de oprichters van Google en Facebook.
Nee, Cannon-Brookes wil het best mogelijke product maken en ervoor zorgen dat mensen zich thuis voelen bij het bedrijf. Een bedrijf dat hij 16 jaar geleden oprichtte met medestudent Scott Farquhar ‘omdat we geen zin hadden om voor een corporate te werken.’ In de Australische media wordt hij daarom ook wel de ‘accidental billionaire’ genoemd.
Atlassian, dat software maakt om teams beter te laten samenwerken, heeft een marktwaarde van bijna 22 miljard dollar. De software van het bedrijf, bekendste en oudste programma’s zijn Jira en Confluence, staat al jaren goed bekend bij softwaredevelopers. Maar nu de ooit voor IT’ers ontwikkelde agile way of working door het volledige bedrijfsleven wordt omarmd, profiteert Atlassian daarvan mee.
Iedere succesvol IT-bedrijf heeft een oprichtersmythe. Liefst iets met een garage. Wat is die van jou en Scott?
‘Wij hebben niet zo’n hele mooie foundersmyth hoor. Twee jongens doen hetzelfde programma op de universiteit, finance en informatica, en besluiten dat ze geen zin hebben om in andermans bedrijf te werken en starten een eigen bedrijf. We schreven wat software, en die werd best redelijk ontvangen en het betaalde goed. Het is natuurlijk niet de beste motivatie om een bedrijf te beginnen, maar we zaten er relaxed in. Al onze vrienden hadden een baan bij een grote consultant gekregen, dus wij dachten, als het misgaat, dan kunnen we dat nog altijd gaan doen.’
Wat is het ‘geheim’ van Atlassian? Wat maakt jullie verschillend van bedrijven als Oracle of Microsoft?
‘Wij hebben in verhouding veel meer klanten en onze software is veel goedkoper. In vergelijking met andere bedrijven met een notering aan de NASDAQ (de beursindex voor techbedrijven in NY, red.) besteden we veel meer geld aan R&D, ongeveer 40% van de omzet, waar de meeste bedrijven 5 – 15% uitgeven. Zij besteden vaak weer meer dan 40% van hun budget aan sales en marketing. Sommigen zelfs 100% of meer. Dat doen wij niet.
Dat betekent dat we minder spectaculair groeien dan anderen, maar het maakt ons businessmodel veel bestendiger dan dat van andere klassieke softwarebedrijven. We maken ons product beter en zo bouwen we onze klantenbasis op. We groeien in een behoorlijk tempo over langere tijd.’
[tweet_dis]De fundamentele bouwsteen van een modern bedrijf is het team.[/tweet_dis]
Alles wat Atlassian doet, draait om teams. Was dat iets dat al vanaf het begin af aan de basis stond?
‘Nee, dat ontdekten we pas na een tijdje. In het begin keken we gewoon naar bedrijven als onze klanten. Maar we realiseerden ons dat het heel moeilijk is om bedrijven positief met je product te beïnvloeden. De fundamentele bouwsteen van een modern bedrijf is het team. Bedrijven worden meer agile, minder hiërarchisch. Dus als we de manier waarop teams opereren kunnen veranderen, dan kun je toch invloed hebben hoe het hele bedrijf opereert. Onze software helpt al die teams van 5 tot 10 mensen samen te werken.’
Jullie zitten niet alleen hier in Amsterdam en Sydney maar ook in Californië. Dan concurreer je op de arbeidsmarkt met bedrijven als Amazon, Microsoft, Salesforce en Google. Hoe zorg je dat je dan de juiste mensen aantrekt?
‘We hebben twee kantoren in Californië. Een in San Francisco en een in Mountain View. Maar we zitten ook hier in Amsterdam en onder andere in Yokohama en Bangelore. En we zijn in Sydney een van de grootse werkgevers voor software-ingenieurs. Die wereldwijde aanwezigheid, dat is opzet. Zo hebben we veel mogelijkheden om talenten aan te nemen. Als we 2500 mensen in Silicon Valley hadden moeten aannemen, dan was dat niet mogelijk geweest. 300 was al lastig genoeg.’
Hoe houd je het personeel vast?
‘Niet met geld. Je kunt alleen maar mensen verliezen als je ze te weinig betaalt, maar mensen win je niet met geld. We willen ook niet het bedrijf zijn dat het mensen inhuurt omdat we het meeste betalen, want dan trek je mensen aan die dat belangrijk vinden. Die vertrekken ook meteen als ze elders meer kunnen krijgen.
Wij proberen ons te onderscheiden met onze cultuur. We zoeken mensen die passen in de cultuur en geloven in onze missie. Dat lukt. We zijn nu vier keer achtereen een Great Place to Work in Australië en ook al twee keer in Nederland.’
Maar wat maakt jullie dan zo’n goede plek om te werken?
‘Nou het gaat niet om pingpongtafels en dat soort zaken. Je moet ervoor zorgen dat mensen betekenis ontlenen aan wat ze doen. Wij willen dat die baan bij Atlassian die baan is waarvan je achteraf zeg: dat was de beste tijd die ik ooit heb gehad. Het team, de omgeving, het werk zelf. Wij willen de leraar zijn uit je schooltijd die voor jou het verschil maakte. Mr. Smith die wiskunde gaf in de vierde en je inspireerde iets met je leven te gaan doen.’
Concreet, wat doen jullie eraan?
‘De cultuur, die maken wij niet als oprichters. Dat is een fout die vaak gemaakt wordt. We kunnen het alleen een beetje sturen. Mijn medeoprichter zegt altijd “cultuur is dat wat er gebeurt als ik er niet ben. Gaat dan die vergadering door, blijft iedereen scherp.” Cultuur wordt gemaakt door de mensen die in een gebouw werken. Het begint dus met werven. We steken heel veel moeite in het werven van de juiste mensen. Ze moeten niet alleen de skills hebben, maar ook goed aansluiten op de cultuur.’
Hoe meet je dat? Of iemand bij je cultuur past?
‘We zorgen dat we heel veel gesprekken hebben. Niet alleen maar functionele gesprekken, maar ook culturele gesprekken. Denken we dat deze persoon bij Atlassian past? Ik interview bijvoorbeeld ook een security engineer, als ik zelf in support zit. Dan vraag ik: “Vertel over je vorige bedrijf. Hoe zit het met je leiderschapsvaardigheden, hoe heb je je team uitgebreid?” Het is overigens niet dat we een monocultuur willen. Hoe harder we gegroeid zijn als bedrijf, hoe rijker, complexer en kleurrijker die cultuur is geworden qua leeftijd, gender, ras. Cultuur gaat over fundamentele dingen. Over hoe je omgaat met andere mensen binnen het bedrijf.’
Is het lastiger om de cultuur te bewaken als je snel groeit?
‘Het is altijd moeilijk en zeker als er druk is om het snel te doen. Maar je moet het goed doen. We hebben lang geleden gekozen dat we niet gaan voor get big fast, zoals gebruikelijk in de Amerikaanse business. We willen duurzaam groeien. Liever tien jaar lang jaarlijks 30 procent, dan in twee jaar tijd verdubbelen. En als je mensen vertelt dat het gaat op de lange termijn, dan gaan ze zich vanzelf meer op culturele aspecten focussen.’
Dit is een ingekorte versie van het coverinterview van MT nummer 7 van 2018. Het hele interview lezen? Koop het nummer in de shop, of neem een abonnement.
