Gooi de balanced scorecards maar weg, deze zijn nutteloos. Om prestatieverbetering te realiseren gooit u het roer om en gaat u voor een analytische bedrijfscultuur. Daarnaast moeten managers en medewerkers veel meer prestatie- en actiegericht te werk gaan.
Dat blijkt uit onderzoek van Passionned. Het raadsel van ongekende organisatieprestaties lijkt daarmee eindelijk te zijn ontrafeld. De succesfactor van performance management en business intelligence is "het continue proces waarmee organisaties op gerichte wijze data verzamelen en registreren, analyseren en de daaruit resulterende informatie en kennis in besluitvormingsprocessen toepassen om de prestaties van de organisatie te verbeteren", aldus Daan van Beek, research director Passionned en auteur van de Intelligente organisatie.
Succesfactoren
In het onderzoek zijn organisaties in twee groepen ingedeeld: de 'excellent performers' en de 'niet-excellent performers'. Vervolgens is een vergelijkende analyse uitgevoerd op ruim veertig mogelijke succesfactoren. De groep met ongekende organisatieprestaties had vrijwel allemaal een analytische bedrijfscultuur. Informatie wordt door die organisaties consequent gebruikt voor nadere analyse en actie. Andere overeenkomst is dat managers en medewerkers in dergelijke organisaties veel meer prestatie- en actiegericht zijn, evalueren normen en targets regelmatig en stellen die waar nodig direct bij. Dat zijn de twee meest kritische succesfactoren die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.
Nummer drie
"Nog maar sporadisch wordt informatie gezien als een strategisch bedrijfsmiddel, met een bijbehorende visie, strategie en sturing. Informatie op de juiste manier ingezet is bij uitstek geschikt om competitieve voordeel te behalen. Misschien juist wel omdat er nog steeds zoveel niet-succesvolle informatieoplossingen worden opgeleverd", zegt Egbert Dijkstra, director business intelligence Ahold. Deze visie illustreert succesfactor nummer drie: informatie gebruiken om te innoveren.
Hulpmiddel
Er wordt veel gesproken over het nut van managementmodellen zoals een balanced scorecard en het INK-model. Uit dit onderzoek blijkt dat deze modellen niet zorgen voor directe prestatieverbeteringen. Volgens Passionned kunnen managers met scorecards medewerkers pushen om hun prestaties te verbeteren. Gecombineerd met een afrekencultuur kan dit betekenen dat prestaties niet toenemen, maar juist afnemen. De modellen zijn wél geschikt om de organisatie te ontwikkelen. Bij een ontwikkelcultuur zal de manager met de medewerkers het gesprek aangaan over de (tegenvallende) prestaties, en wordt er gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen om de resultaten te verbeteren. Door bijvoorbeeld training, procesaanpassingen of andere organisatie-inrichting.
