Werken aan een nieuw contract
Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt raken beter in balans als de instroom en doorstroom van werknemers verbetert. Die boodschap brengen Andy Verstelle en Maurik Griep van Randstad Nederland. Zowel werkgevers als werknemers zullen zich hiervoor moeten inspannen. Randstad kan daarbij ondersteunen.
Van een tekort aan personeel op de arbeidsmarkt is geen sprake, zegt Andy Verstelle, directeur Operations bij Randstad Nederland. Wel sluiten vraag en aanbod onvoldoende op elkaar aan. Simpel gesteld ligt de oplossing voor deze mismatch bij participatie en employability. Mensen die nu nog buitenspel staan, moeten hun entree maken op de arbeidsmarkt. Bestaande werknemers moeten op hun beurt zorgen dat zij gedurende hun hele loopbaan goed inzetbaar zijn. Uiteraard is dat makkelijker gezegd dan gedaan, weet ook Verstelle's collega Maurik Griep, directeur van Randstad Search & Selection. Hij wijst erop dat werkgevers bij het vervullen van vacatures, bewust of onbewust, factoren laten meewegen die voor het vervullen van een functie irrelevant zijn. Met als gevolg dat op zich geschikte kandidaten afvallen. Verstelle: "Bij Randstad doen we jaarlijks ruim zesduizend assessments voor vaste banen bij onze klanten en daarmee zijn we een van de grotere partijen in Nederland. We hebben de tests aangepast aan de beperktere woordenschat van sommige
kandidaten. Zij vielen vaak af omdat ze de taal niet tot in de puntjes beheersen. Als je niet bent opgegroeid met het Nederlands, zeggen allerlei spreekwoorden je niets. Maar voor vacatures op mbo-niveau is dat in de regel ook niet nodig."
Maar dit is niet de enige groep waarvan de participatie achterblijft. Dat geldt ook voor ouderen (lees: mensen van 45 jaar en ouder) en voor vrouwen, zegt Griep. Randstad kan helpen de arbeidsdeelname van deze groepen te vergroten. Concreet zijn er onder meer loopbaanprogramma's ontwikkeld voor gemeenten. Ook neemt Randstad zelf mensen in contract. "Als grootste private werkgever van Nederland hebben wij veel banen. Bovendien geeft een arbeidsrelatie een andere verhouding met bijstandsgerechtigden. Dan kun je van mensen verlangen dat ze op een bepaalde tijd ergens aanwezig zijn."
Doorstromen
Maar participatie is slechts één kant van het verhaal. De instroom van nieuwe werknemers vereist dat zittende werknemers doorstromen. Slechts weinig organisaties besteden echt aandacht aan doorstroming, aldus Verstelle. Daarmee laten ze veel potentieel onbenut. "Het is makkelijker om mensen te ontwikkelen die al werkervaring hebben bij het bedrijf. Bij de meeste mensen worden de capaciteiten onvoldoende benut." Dit besef sijpelt weliswaar langzaam door in het bedrijfsleven, maar het is nog allerminst vanzelfsprekend hiervan uit te gaan. "Veel werkgevers zijn allang blij dat hun organisatie goed functioneert onder de huidige omstandigheden. Ze voeren geen actief
personeelsbeleid dat werknemers helpt in hun functioneren te groeien." Verstelle haalt een voorbeeld aan van een organisatie waar plots de directiesecretaresse uitviel. De directeur vroeg Randstad per direct voor een vervanger te zorgen. "Goede directiesecretaresses zijn dungezaaid. We opperden om intern medewerkers te laten doorschuiven. Zo komt er aan de onderkant een vacature vrij die we makkelijk kunnen vervullen, omdat daarvoor minder specifieke competenties vereist zijn."
Opleidingsbudget
Doorstroming creëert dus functies voor nieuwkomers en bevordert zo de arbeidsparticipatie. Zittende werknemers krijgen de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen en te ontplooien. De huidige arbeidsovereenkomst is een sociaal contract dat hier nog onvoldoende op gericht is. Er is juist een nieuw sociaal contract nodig dat werkgever en werknemer stimuleert te investeren in opleidingen en doorstroming, zegt Verstelle. "Het komt er nu op neer dat de werknemer tijd geeft en de werkgever daar geld tegenover stelt." Hoezeer de traditionele ruil
tussen tijd en geld onze perceptie bepaalt, blijkt volgens Griep duidelijk uit de berichtgeving rond nieuw afgesloten cao's. "Het gaat altijd over het percentage dat de lonen in de komende drie jaar stijgen, ook als
er mooie afspraken zijn gemaakt over employability. Het zou mooi zijn als er meer aandacht is voor het opleidingsbudget."
Het opleidingsbudget is een indicatie voor het belang dat organisaties hechten aan de groeimogelijkheden van hun medewerkers. Dit kan de indruk wekken dat ontwikkeling vooral een verantwoordelijkheid van de werkgever is. Verstelle en Griep benadrukken echter dat ontwikkeling van beide kanten moet komen. Verstelle: "Werkgevers zullen het initiatief moeten nemen, samen met de andere sociale partners, de overheid en de vakbonden. Maar werknemers moeten zelf óók de tijd nemen en moeite doen voor hun ontwikkeling."
"De investering in jezelf is voor eeuwig", vult Griep aan. "In het ideale scenario is iedereen ondernemer van zichzelf. De associatie is dat dit alleen is weggelegd voor de bovenlaag. Dat klopt niet. Iedereen bepaalt zelf waar hij zijn capaciteiten ter beschikking stelt. Alleen stellen veel mensen die vraag niet. Tot het moment dat hun werkgever dat doet."
Het laatste kan vooral bij een reorganisatie pijnlijk zijn. Want dan kan doorstroom uitstroom worden. Steeds meer organisaties beseffen dat ze preventief moeten werken aan employability en richten met ondersteuning van Randstad Nederland employability
centers in, zegt Verstelle. "Randstad is ooit begonnen met mobiliteitscentra voor de uitstroomkant. Daaruit zijn de employability centers ontstaan, met de focus op doorstroom." Hij beaamt dat organisaties in hun employability center kunnen kiezen voor een integrale aanpak. "Je kunt er ook de instroom aan koppelen, maar dat doen op dit moment nog slechts zeer weinig bedrijven."
