Geen producten in de winkelwagen.
Verandermanagement is een vak apart. Met moeilijke termen en grootste plannen wordt een organisatie in beweging gezet. Podiumauteur Luc Timmers analyseert het veranderproces.
Een organisatie of cultuur veranderen gaat niet zo maar. Nee, daar moet je een doorwrocht plan voor maken, waarin een uitgebreide analyse van de huidige situatie en een goed onderbouwde beschrijving van de gewenste Soll opgenomen is, plus de beruchte weg er naar toe. Die weg wordt beschreven in stappenplannen, dakpansgewijze verbeteracties, valkuil-ontwijk-scenario’s en vooral: interventies. Interventies zijn nauwkeurig beschreven, door het hoge management uit te voeren, meer of minder grootschalige activiteiten die, mits op het juiste moment uitgevoerd bij de juiste doelgroepen, leiden tot een gewenste beweging in de gewenste richting op de af te leggen weg naar Soll.
Soorten interventies
Bekende vormen van interventies zijn de zogenaamde LSI’s, Large Scale Interventions, ook wel Large Group Interventions genoemd. Over dit soort interventies bestaan hele studies en theorieën. Men kent de Future Search, de Search Conference, Real Time Strategic Change, Participatief Design, Conference Model, Real Time Work Design, Work Out, Open Space, World Café, Simu-Real en nog veel meer. Veranderen is niet eenvoudig, dat blijkt.
Als je er niet voor gestudeerd hebt zou je denken dat je een hoop mist en een verandering nooit tot een goed einde kunt brengen. Niets is minder waar. Want de veranderpraktijk van alledag noopt tot het toepassen van de theorie, zelfs zonder dat je ‘m kent. Sterker nog, de theorie is gebaseerd op de praktijk en loopt dus altijd minstens één ronde achter, zo niet meer. Wantrouw dus iemand die zegt een diploma Verandermanagement te hebben, want hij zegt vernieuwend te zijn, maar is uit de aard der zaak waarschijnlijk een beetje ouderwets.
Aangepast op bedrijf
Bij iedere bedrijf waar ik gewerkt heb, heb ik een andere wijze van veranderen toegepast. Binnen de beperkingen van dat bedrijf, binnen de ruimte van dat bedrijf. Het meeste dat ik bedacht heb was niet nieuw, maar paste binnen bestaande verander theorieën. De verschillende interventies waren al veel vaker toegepast. Maar wat écht uniek was, was de combinatie van alles wat ik deed om te veranderen. Niet omdat het bedrijf zo bijzonder was, of de benodigde verandering, of de weg, of het doel. Maar wel omdat de mensen waarmee en waarvoor ik de verandering deed, bijzonder en uniek waren.
P.S.: Indien LSI onzorgvuldig toegepast wordt is het een ordinaire intimidatiepoging. De individuele medewerker is onderhevig aan de grote-groep-dynamiek en kan of durft geen nee meer te zeggen als de anderen ja roepen. Na een eerste aarzelend antwoord uit de zaal op de vraag ‘Is everybody happy?’ roept na nog twee keer vragen iedereen ‘Yes!’. Zo snel kan veranderen gaan.
Eerdere bijdragen:
-
Een komen en gaan van managers
-
Geen tijd voor verbeteringen
- Interne communicatie is niet belangrijk
- Regels zijn regels
-
De immer vrolijke manager
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Luc Timmers, verandermanager bij grote (ICT) commerciele bedrijven en overheidsorganisaties, en auteur van onder meer De Lijnmanager en het boek De interimmanager als vriendelijke beul.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium.'
