Macht doet iets met mensen. Maar hoeveel macht heeft een manager eigenlijk? Volgens Podiumauteur Luc Timmers heeft een manager op papier veel meer macht dan in werkelijkheid het geval is.
Macht berust op de kans dat een actor binnen een sociale relatie in staat is zijn wil op te leggen niettegenstaande weerstand van de medeactor. Macht is gebaseerd op machtsbronnen: geld, positie, prestige, eigendom, competentie, schoonheid, dus schaarse middelen. Machtshebbers zorgen dat opvolgers de zelfde overtuiging hebben, zij beïnvloeden het denken en zij betrekken mensen in voordelen en functies van het systeem. Machiavelli (Nicollò Maciavelli, 1469-1527) predikte het utilistische gebruik van machtsmiddelen: het doel heiligt de middelen. Dit in tegenstelling tot het deontologisch gebruik: het ethisch aanvaardbaar gebruik van machtsmiddelen.
Charles Montesquieu (Charles Louis de Secondat, baron de La Brède et de Montesquieu, 1689-1755) bedacht de Trias Politica, de scheiding der machten binnen een staat: de wetgevende macht, de uitvoerende macht en de rechterlijke macht. In de loop der tijd zijn daar drie extra machten aan toegevoegd: de vierde macht is de ambtelijke macht of de bureaucratie, de vijfde macht is de pers en de zesde het maatschappelijk middenveld.
Er zijn vijf soorten macht; positie-, sanctie-, deskundigheids-, informatie- en persoonlijkheidsmacht, ook wel gezag genoemd. In een organisatie heeft de manager in ieder geval positie- en sanctiemacht, hoewel deze beperkt worden door wetten en regels. De hiërarchie is de belangrijkste machtsbron voor de manager. Door zijn positie binnen de hiërarchie heeft de manager een bepaalde mate van bevelmacht, sanctiemacht en beslismacht. Deze machten zijn van boven naar beneden gedelegeerd en nemen af naarmate men lager in de hiërarchie komt. Dezelfde macht is ook van beneden naar boven gedelegeerd doordat de mens door middel van een contract met een organisatie accepteert dat hij als medewerker onderhevig wordt aan de voor die organisatie geldende machtsvormen en -structuren.
De praktijk
Dat is hoe de macht volgens de boekjes is geregeld. Maar hoe werkt het in de praktijk?
De macht van de manager is relatief; hij kan macht naar beneden uitoefenen, maar is tegelijk onderhevig aan de macht van zijn managers. Nog relatiever is dat zijn macht alleen geldig is gedurende de werktijd van zijn medewerkers. Tussen 9 en 17 uur kan hij zeggen: geef mij jouw pen, daarvoor en daarna moet hij zeggen: mag ik jouw pen gebruiken? Ook moet de manager rekening houden met mogelijke in de toekomst wisselende machtsverhoudingen. De medewerker van nu kan zijn collega-manager in de toekomst zijn, en zijn collega-manager van nu zijn manager van morgen. Of nog erger: zijn medewerker overdag is zijn clubtrainer van diezelfde avond.
Wetten, regels, procedures, CAO’s, controllers, medezeggenschappen, budgetten, leveranciers, concurrenten en klanten beperken zijn macht. De mogelijkheden om te ‘stimuleren’ zijn gelimiteerd. Extra belonen kan alleen binnen budget en vraagt veel uitleg naar boven en naar de overige medewerkers, bestraffen kent nog meer beperkingen en vraagt nog meer uitleg. Als hij zijn beperkte macht wil gebruiken is altijd de vraag: krijg ik rugdekking van mijn manager? Niet alleen of deze het met hem eens is, maar vooral of het past in zijn machtsspel van dat moment.
Deskundig is de manager niet, informatie heeft hij te weinig. Dus die machten kan hij niet gebruiken. Dan maar de persoonlijke macht. Aardig gevonden worden, beloven waarvan de medewerkers denken dat hij dat beloven mag en kan. Zodat zij doen wat hij wil. Duimen dat hij het beloofde kan waarmaken. Lukt dat niet, dan kan hij zich nog altijd beroepen op zijn machtsbeperkingen: “als ik het hier voor het zeggen had, dan… maar ja, je begrijpt dat….” Want de meest gebruikte macht van de manager is de zesde soort macht: de on-macht.
De interimmanager
Op basis van zijn kennis en ervaring krijgt de interimmanager een opdracht, dus heeft hij in het begin per definitie deskundigheidsmacht. Die overigens voor een belangrijk deel weer teniet gedaan wordt door zijn gebrek aan kennis van de organisatie waar hij geacht wordt kundig te wezen. Daarom vraagt de interimmanager ook altijd naar zijn positiemacht (op welke hiërarchische plek kom ik gedurende mijn opdracht terecht) en naar de positiemacht van zijn opdrachtgever.
De interimmanager kan tegelijk utilistisch en deontologisch gebruik maken van zijn macht, want het is ethisch aanvaardbaar om alle middelen te gebruiken om de opdracht tot een goed einde te brengen, dat is immers waarvoor hij ingehuurd is. Daarbij houdt hij echter wel rekening met wat zijn opdrachtgever aanvaardbaar vindt, want die bepaalt het heilige doel van de interimmanager: continuïteit van de opdracht en daarmee van het bestaan van de interimmanager.
Soms maakt de interimmanager de vergissing te denken dat de opdracht belangrijker is dan de opdrachtgever. Hij stapt dan naar de hogere macht om te vertellen dat zijn opdrachtgever de oorzaak is van het niet kunnen voldoen aan de opdracht. Hoewel de interimmanager hiermee volledig integere bedoelingen heeft en in het belang van de opdracht handelt, komt hij hierdoor in een keer in aanraking met alle soorten machten tegelijk. De hogere macht weet helemaal niets van de opdracht (de mij–is-niets-verteld-informatiemacht), weet al lang dat de opdrachtgever incompetent is (de anderen-zijn-niet-deskundigheidsmacht) maar ook dat het een aardige vent is waar de hogere macht verder geen last van heeft (de heeft-geen-persoonlijkheidsmacht), dat de interimmanager niet moet zeuren (de jij-hebt-geen-positiemacht) en dat hij toch gewoon zijn uren betaald krijgt (de nu-nog-geen-sanctiemacht), nou dan.
Eerdere bijdragen:
Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Luc Timmers, verandermanager bij grote (ICT) commerciele bedrijven en overheidsorganisaties, en auteur van onder meer De Lijnmanager en het boek De interimmanager als vriendelijke beul.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium.'
