Wie is er schuldig aan het dieselschandaal bij Volkswagen? Waren het enkele werknemers die op eigen houtje foute dingen deden? Of heeft het management een cultuur gecreëerd waarin dit soort praktijken acceptabel waren?
Met die vraag beginnen wetenschappers Mario Daniele Amore, Orsola Garofalo en Alice Guerra hun paper. Het drietal onderzocht hoe leiders ethisch gedrag binnen organisaties beïnvloeden. Hun bevindingen zijn in februari 2022 gepubliceerd in het Journal of Business Ethics.
Het blijkt lastig om onderzoek te doen naar onethisch gedrag van leidinggevenden. Discutabele beslissingen vinden doorgaans plaats achter gesloten deuren en zijn moeilijk om te meten.
Uit eerdere studies blijkt wel dat ethische leiders een positieve invloed hebben op de cultuur van een organisatie. Daarbij is vooral gekeken naar hoe werknemers kijken naar de top en welke uitwerking dat heeft op individueel gedrag. Het experiment van de drie onderzoekers probeert een directe link te vinden: hoe beïnvloedt de keuze van een leider het gedrag van ondergeschikten?
Het ‘dobbelexperiment’
De kern van het experiment draait om het gooien van een dobbelsteen. Het aantal ogen levert daarbij een beloning in euro’s op. Gooi je een, dan krijg je 1 euro. Bij een zes cash je 6 euro.
Deelnemers kunnen op twee manieren de uitkomst van een worp doorgeven. De computer kan digitaal een dobbelsteen gooien en het resultaat automatisch versturen. Dan is er geen kans op gesjoemel. Een ethisch juiste keuze dus. Of de deelnemer gooit de dobbelsteen voor zichzelf en geeft het aantal ogen door. Hierover kan iemand dus liegen.
Lees ook: Ethische codes helpen niet tegen ongewenst gedrag op de werkvloer: ‘Egoïsten zoeken de grens op’
Voor het experiment zijn 240 studenten verdeeld in groepjes van vier. Daarbij werd één leider aangewezen. Die kreeg met twee scenario’s te maken: of de manier van rapporteren werd opgelegd, of de leider kon zelf een keuze maken. De rest van de groep was hiervan op de hoogte.
Vervolgens werd in tien rondes gegooid met de dobbelsteen. Standaard werd de opbrengst eerlijk verdeeld onder de deelnemers: elk kreeg een kwart. Maar in sommige gevallen had de leider de optie om straffen of beloningen uit te delen. Hij ontving zelf een vierde van de prijzenpot en mocht beslissen hoe de rest van het geld werd verdeeld. Iemand kon dus ook 0 euro krijgen. Geld dat overbleef, verdween in de prullenbak.
Hogere opbrengst
De eerste bevinding stemt hoopvol: als leiders ervoor kozen om automatisch het aantal ogen door te geven (de ethisch juiste keuze), dan waren werknemers vaker geneigd dat ook te doen. Zelfs werknemers die voor zelfrapportage opteerden, logen minder vaak als het hoofd van de groep de computer een dobbelsteen liet werpen. Goed voorbeeld doet dus volgen.
Maar alleen in het geval dat de leider zelf die keuze maakt. Als van tevoren een rapportagemethode werd opgelegd, dan was er geen noemenswaardig effect te zien op het gedrag van de deelnemers.
Dan de domper: verreweg de meeste leiders (86 procent) kozen niet vrijwillig voor de ethische optie. Ze gooiden liever zelf met de dobbelsteen, met de mogelijkheid om te jokken. Bovendien straften die leiders vaker deelnemers die wel de digitale dobbelsteen hanteerden.
Andersom gebeurde dat nauwelijks: leiders die voor automatisch doorgeven kozen, grepen niet in als deelnemers aan zelfrapportage deden. Ze probeerden het foute gedrag niet te corrigeren en leken vooral geïnteresseerd in de hogere opbrengst. Want als iemand een hoger aantal ogen doorgeeft dan er gegooid is, levert dat de groep meer op. ‘Ethical free riding’, noemen de onderzoekers dat.
Moreel kompas
Natuurlijk hoeft een dobbelexperiment met studenten niet meteen iets te zeggen over de praktijk in het bedrijfsleven. Daar zijn de onderzoekers zich van bewust. Toch blijkt uit eerdere studies dat dergelijke proeven een redelijk betrouwbaar beeld geven.
Leiders hebben een belangrijke rol om ethisch gedrag binnen organisaties te stimuleren, concluderen de wetenschappers. Een manager of bestuurder die zelf laat zien welk gedrag gewenst is, krijgt vaak navolging.
Dit effect is het grootst als werknemers zien dat de leiding eigen keuzes maakt en de visie uitstippelt. Dan geloven medewerkers in het verhaal. Wordt verandering opgelegd van buitenaf door bijvoorbeeld wetgeving, dan zijn werknemers minder geneigd om erin mee te gaan.
De onderzoekers raden dan ook aan om leiders binnen organisaties de ruimte te geven hun boodschap uit te dragen. Nog mooier zou zijn als leiders de macht hebben om met financiële prikkels gedrag te sturen.
Lees ook: 10 tips om ethisch leiderschap in de praktijk te brengen
Dan is het wel zaak om de juiste personen te vinden. Want de belangrijkste drijfveer van veel leiders is winstmaximalisatie, aldus de studie. Zelfs als daar onethisch gedrag bij komt kijken. Ze voelen niet noodzakelijk de drang om het goede voorbeeld te geven. Sterker nog: ze kunnen zelfs werknemers straffen die de ethisch juiste keuze maken. Het goede voorbeeld geven werkt in dit geval averechts.
Benoem dus leiders met een moreel kompas, raden de onderzoekers aan. Een voorbeeld is de Noorse energiereus Statoil, dat tegenwoordig Equinor heet. Net na de eeuwwisseling kwam een omvangrijk omkoopschandaal aan het licht bij het bedrijf. Statoil had steekpenningen betaald om lucratieve contracten in Iran binnen te slepen.
De nieuwe ceo Helge Lund maakte schoon schip. Hij besloot dat alle betalingen van Statoil aan buitenlandse overheden voortaan openbaar zouden zijn. Volgens de onderzoekers een duidelijk signaal aan de werknemers: transparantie staat voorop. Daar kan Volkswagen nog iets van leren.
