Geen producten in de winkelwagen.
De volgende aflevering in de serie BV Nederland rond innovatie. Volgens Edwin Best behoort een strategische alliantie tot een van de opties.
Om marges op peil te houden dan wel te vergroten, is innovatie een van de strategische opties. Een hogere waardecreatie leidt tot meer onderscheidend vermogen en dus tot een hogere marge. Onder druk van time to market, imago, core business, dan wel kosten kan – middels de opzet van een business case – het de conclusie zijn dat het niet opportuun is om dit in eigen huis te ontwikkelen.
Alternatief
Een strategische alliantie is dan een van de opties om te innoveren. Want wat aan het diensten- en producten -portfolio dient te worden toegevoegd, heeft een andere marktpartij wellicht al ontwikkeld en succesvol in de markt gezet. Daarnaast is een alliantie een optie voor nieuwe – en innovatieve – distributievormen.
Dit is een alternatief voor acquisities op het vlak van voorwaartse of achterwaartse integratie of het zelf ontwikkelen van een nieuw kanaal. Een alliantie is dus een alternatief voor het in eigen huis completeren van het portfolio dan wel het zelf opzetten van nieuwe distributievormen.
Redenen voor mislukking
Een andere optie voor een alliantie is het oprichten van een
joint venture. Strategische allianties zijn echter het meest flexibel, hebben de laagste opstartkosten en zijn relatief eenvoudig weer te beëindigen. Derhalve een prima optie voor zowel grote multinationals als eenmansbedrijven: diverse multinationals en partijen in het MKB hebben
succesvolle strategische allianties ontwikkeld.
Echter, het blijkt dat een lange reis benodigd is om een strategische alliantie tot een succes te maken. Een multinational die vandaag de dag bijvoorbeeld zeer succesvol is met strategische allianties, heeft er 10 jaar over gedaan om dit niveau te bereiken. Wat zijn nu de redenen voor mislukking? Onderzoek van Dataquest geeft de volgende redenen van mislukking aan binnen een termijn van twee jaar:
* Gebrek aan alliantie expertise (20%)
* Mismatch met de beider culturen (27%)
* Het niet begrijpen van elkaars operating principes (30%)
* Gebrek aan financiële commitment (32 %)
* Te langzame payback (40%)
* Het ontbreken van heldere voordelen voor beider partijen (45 %)
* Slechte communicatie (52%)
* Te hoog gespannen verwachtingen (70%)
Met dit in het achterhoofd, zijn de volgende aandachtspunten te definiëren op basis van percentages van mislukking:
1) Hoog gespannen verwachtingen. De wederzijdse verwachtingen dienen adequaat gemanaged te worden. Middels heldere KPI's, of een joint balanced score card, kan benoemd worden wanneer wat bereikt dient te worden. Hieraan gekoppeld een groeipad met allianties (start, doorvoering, einde) en een differentiatie met allianties: een definitie voor strategische allianties en business partners, al dan niet gesegmenteerd naar markt.
2) Communicatie. Een intern en extern communicatieplan. Intern: communicatie over de status en voortgang. Extern: als onderdeel van de marketingcommunicatie.
3) Heldere voordelen voor beide partijen. Vanaf het begin dient helder te zijn wat de wederzijdse winst is. Uiteraard ook de winst voor markt, wat zich dient te vertalen in concurrentievoordeel.
Complexe strategie
Een alliantie is geen doel op zich, maar dient een integraal onderdeel van de (wederzijdse) strategie te zijn inclusief
top down commitment. Derhalve dient deze wederzijds ingeregeld te worden op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Kortom: strategische allianties zijn een uitstekende strategische optie voor innovatie. Dit in de concrete vorm van de uitbreiding van het portfolio dan wel als nieuwe distributievorm. Allianties zijn flexibel en relatief goedkoop. Tegelijkertijd is het een zeer complexe strategie die volharding en een top down commitment benodigd heeft om tot een succes te komen.
Edwin Best is business development manager alliances bij NRG Benelux, onderdeel van het wereldwijd opererende Ricoh-concern. In het dagelijkse leven actief met de opzet, doorvoering en business development van allianties.
