1. Binnenhalen: doe eens gek
Van hardwerkende teamplayer naar directeur op eenzame hoogte: de persoonlijke ontwikkeling van Esther Raats (35) is de laatste jaren in een stroomversnelling geraakt. Ze heeft er nooit van gedroomd om directeur van een bedrijf te worden, het is iets dat door haar behoefte aan afwisseling en uitdaging op haar pad kwam. “Ik heb altijd gewoon leuk mijn werk willen doen. Alle stappen die ik genomen heb, waren logisch. Mijn drijfveer is de kick om iets te bereiken, niet het geld.” Ze doet het met veel lef, al wil ze daar zelf niet echt van horen. “Als iemand zegt dat iets niet kan, dan krijg ik er juist zin in.”
Ondernemen zit Raats in het bloed, daarin lijkt ze op haar eigen vader, George Coster. Die was eigenaar van Micro-Mel, één van de vier aandeelhouders van de Leidse kabelleverancier Bandridge die alle vier door Raats werden uitgekocht (zie ook kader). Zij bouwde de leverancier van verbindingskabels en stekkers uit tot een bloeiend bedrijf met een omzet van 30 miljoen euro, vijf vestigingen, een groot distributiecentrum in Oud-Gastel en productie in het Verre Oosten. Raats lonkt naar de rest van de wereld, Europa is inmiddels te klein geworden.
Ze is altijd erg internationaal ingesteld geweest. Dat was ook één van de redenen waarom ze de Hoge Hotelschool in Leeuwarden volgde. “Ik wist dat ik niet in de hotellerie terecht wilde komen, maar de opleiding was erg leuk. Ik kan de kennis die ik daar heb opgedaan nog dagelijks gebruiken. Hoe je omgaat met mensen, het dienstverlenende, het serviceaspect.” Met haar man vertrok ze naar Aruba, waar ze ruim twee jaar bij het Marriott Hotel werkte. Na de geboorte van hun eerste dochter besloot het paar in 1997 dat het tijd was om terug te gaan naar Nederland. “Mijn vader gaf aan dat hij het wel fijn zou vinden als ik bij Micro-Mel kwam werken. Langzaam wende ik aan het idee. Ik ben heel low-profile begonnen, als verkoopassistente. Al snel dacht ik: wat laten we toch veel kansen liggen. Heel vervelend voor de verkoopdirecteur. Het beeld is dat men blij is met een frisse wind, maar dat geldt niet altijd als die langs je eigen bureau waait. Uiteindelijk is de verkoopdirecteur opgestapt en heb ik zijn functie overgenomen.”
Lastige gesprekken
Raats zat in de lift. Ze nam de dagelijkse leiding van Micro-Mel op zich toen haar vader in 2000 een stapje terugdeed om zich meer op Bandridge te richten. Drie jaar later vroegen de aandeelhouders of ze commercieel directeur wilde worden bij de almaar groeiende inkoopcombinatie. Al snel merkte Raats dat ze voor het uitbouwen van haar eigen visie op de toekomst van Bandridge meer ruimte nodig had dan ze van de aandeelhouders kreeg. “Toen heb ik besloten dat ik de heren uit ging kopen”, zegt ze nuchter. Ze had al vaker met het idee gespeeld, maar tijdens een aandeelhoudersvergadering werd het haar duidelijk dat ze de gok moest wagen. “Ik zat te luisteren naar wat er gezegd werd en dacht ‘getverdemme’.
Het was op een moment dat zij wilden bestendigen wat er was en ik eigenlijk de machine was die de motor moest voorttrekken. Ze zagen bijvoorbeeld Oost-Europa als afzetmarkt niet zitten, terwijl ik weet dat daar heel veel mogelijkheden liggen. Het leek me handiger als ik het allemaal zelf zou doen. Ik heb het ze ter plekke gewoon voorgesteld en eigenlijk leek het ze wel wat.”
Een stoer idee, maar hoe voer je dat uit? Raats begon met een gesprek met haar accountant. “Het was een heel lastig en moeizaam proces, een praktijkleerschool. Ik was er full-time mee bezig, maar de dagelijkse werkzaamheden moesten ook doorgaan. Bovendien kun je er niet met anderen over praten. Ik wilde binnen het bedrijf geen onrust veroorzaken.” Ze huurde adviseurs in, onafhankelijke accountants, er werd een due diligence-onderzoek uitgevoerd en Raats voerde lastige gesprekken met de Belastingdienst over de fiscale waarde van de onderneming. Alles moest doorgelicht worden. “Je kunt alleen uitgaan van de cijfers.
De onderhandelingen met de heren begonnen in alle vriendelijkheid, maar uiteindelijk is het wel een puur zakelijke deal. Je kent elkaar al lang, maar kunt niets op basis van vertrouwen doen.”
Ze liep tegen onverwachte obstakels aan, zoals bij de overname van de Zwitserse vestiging. “Omdat Zwitserland buiten de EU valt, gelden er weer heel andere regels. Dus moest ik een Zwitserse accountant inhuren om dat op te lossen.” Bij de onderhandelingen met de aandeelhouders hebben alle partijen water bij de wijn moeten doen. “Het is als bij het kopen van een huis. De koper heeft altijd het gevoel dat hij er teveel voor heeft betaald, de verkoper denkt dat hij te weinig heeft gekregen. Mijn vader heb ik als laatst uitgekocht. Dat was het minst moeilijk, want door onderhandelingen met de andere partijen lag de waarde al vast.”
Aan de hand van alle onderzoeken maakte Raats een plan met een worst case- en best case-scenario, onderbouwde alles met haar toekomstvisie en nodigde vier banken uit. “Ik heb het ze voorgelegd en gevraagd: wat vinden jullie ervan? Ik had me zo goed voorbereid, dat ik op alle vragen een antwoord had.” Alle banken waren bereid om de benodigde lening te verstrekken. “Maar je krijgt niets cadeau. Toen alles zover was dat ik de eerste aandeelhouder kon uitkopen, bleek de bank het geld niet klaar te hebben staan. Zonder geld ging de hele deal niet door. Mijn contactpersoon bleek een paar dagen in het buitenland te zitten. Ik ben naar het hoofdkantoor van de bank gereden en weigerde weg te gaan tot ik de algemeen directeur kon spreken. Ik zat daar om half vier ’s middags en ’s avonds om tien uur was de financiering geregeld.”
Uiteindelijk is Raats een jaar lang met het hele proces bezig geweest. “Bijna dagelijks dacht ik: het gaat niet door, ik stop ermee. Je krijgt van iedereen constant te horen wat de risico’s zijn. Dat is natuurlijk ook de taak van adviseurs. Het was uiteindelijk aan mij als ondernemer om te bepalen of die risico’s wel of niet aanvaardbaar waren.” Juli vorig jaar was de management buy-out voltooid.
Professioneler
Het afgelopen jaar is heftig geweest. Van een inkoopcombinatie in dienst van zelfstandige leveranciers moest Raats Bandridge omturnen tot moederbedrijf. Dat betekende dat er intern nogal wat moest veranderen. De verschillende distributiecentra werden samengevoegd tot één vestiging in Oud-Gastel. Bandridge opende in Leiden zijn nieuwe hoofdkantoor, een opvallend licht en kleurrijk gebouw. Raats legt uit dat transparantie een voorwaarde was voor het gebouw. “Veel glazen wanden dus. Toen we hier net zaten zei één van de medewerkers dat ik ze nu allemaal goed in de gaten kan houden. Maar je kunt het ook omdraaien: ze kunnen nu goed zien wat ik aan het doen ben.”
De organisatie moest professioneler worden, de automatisering werd aangepast. “Het hele bedrijf heeft op zijn grondvesten staan schudden”, zegt Raats. Ze kijkt alweer uit naar de volgende stap. Bandridge moet binnen zijn branche tot de top-drie in Europa gaan behoren en binnen vijf jaar wil Raats het afzetgebied uitgebreid zien tot honderd landen. “Bandridge is altijd heel sterk op Europa gericht geweest, nu willen we verder kijken. Momenteel zijn we ons aan het heroriënteren in Azië, kijken we of we de productie kunnen verplaatsen en met andere know-how en technieken kunnen werken. We denken ook aan een doorvoerhaven in de buurt van India, voor leveringen richting Australië.” De technologische ontwikkelingen binnen de branche gaan razendsnel. Draad maakt plaats voor wireless, dus Bandridge probeert daarin voorop te lopen. “Er blijft altijd vraag naar wat wij doen, want wij zijn verbindingsspecialisten die probleemoplossers leveren. Of dat nu mét of zonder draad is. Ons bedrijf is ooit begonnen als specialist in naalden en elementen voor pick-ups, en toen was er ineens de cd-speler. We zijn dus gewend ons steeds opnieuw aan te passen.”
Al die veranderingen werden niet door iedereen in dank afgenomen. “Ik wil doorbouwen met een andere attitude en werkhouding. Daardoor zijn er mensen afgevallen. Maar ik kreeg ook veel steun. Drie magazijnmedewerkers zijn zelfs met hun gezin van Leiden verhuisd naar Oud-Gastel. Ze geloven in het bedrijf en willen er helemaal voor gaan. Toen ik dat hoorde, ben ik wel even stil geweest. Wat een vertrouwen geven ze je dan.” Ze heeft moeten wennen aan haar nieuwe positie van directeur. In het begin voelde ze zich honderd procent verantwoordelijk voor het welzijn van haar 110 werknemers. “Dat gevoel heb ik niet meer. In het begin wilde ik nog alles weten, vond ik dat ik van alles op de hoogte moest zijn. Dat heb ik echt af moeten leren. Ik kan in deze positie niet alles alleen doen.” Daarom is Raats het afgelopen jaar op zoek gegaan naar een nieuw directieteam. “Ik heb naar personen gezocht die mij het beste aanvullen. In maart van dit jaar was het team compleet. Het is leuk om met hen samen te werken, om meer input te krijgen. Eigenlijk werk ik nu weer gewoon in teamverband.”
Haar belangrijkste klankbord blijft haar echtgenoot Willem. Drie kinderen hebben ze inmiddels, twee dochters en een zoon. De middelste, Rosanne, wordt vandaag zes. Het feestje is al in volle gang, maar Raats zit nog op de zaak. Het blijft als zelfstandig ondernemende moeder schipperen tussen bedrijf en thuis. “Waar ik ook ben, er is altijd schuldgevoel. Zit ik thuis, dan heb ik het gevoel dat ik op de zaak moet zijn. Ben ik aan het werk, wil ik bij mijn kinderen zijn. Voorstellingen op school, of afzwemmen: bij dat soort dingen móet ik erbij zijn. Als een van mijn kinderen jarig is en ik zit in het buitenland, dan kom ik daarvoor terug. Ik zou dat voor geen goud willen missen.” Zonder de flexibele opstelling van haar man, die part-time werkt en de zorg voor de kinderen deels op zich neemt, was de combinatie van gezin en werk veel moeilijker geweest.
Ook de mening van haar vader is nog steeds heel belangrijk. “Samen kunnen wij de lastigste beslissing in drie minuten nemen. Nog steeds is hij een belangrijke adviseur, binnen het bedrijf heeft hij een formele rol als commissaris. Ik stel hele hoge eisen aan mijzelf, maar probeer dat naar mijn mensen toe wel op een redelijker niveau te vertalen. Mijn vader is een stuk rustiger, daarvan kan ik weer veel leren.”
Kader: Bandridge
Bandridge Europe werd in 1988 opgericht onder de naam Eurochannels als inkoopcombinatie van accessoires voor audio- en videoapparatuur. Het bestond tot 2003 uit vier bedrijven (uit Nederland, België, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland) die elk aandeelhouder waren en onder hun eigen naam als leverancier actief waren. Esther Raats kocht hen uit en maakte Bandridge tot moederbedrijf. Bandridge importeert de accessoires, zoals verbindingkabels en stekkers, uit het Verre Oosten en levert die in zakjes aan de winkelier. Het onderscheidt zich door luxe verpakkingen, meer producten op een vierkante meter en een kwaliteitsuitstraling. Bandridge is marktleider in Nederland. In 2002 bedroeg de omzet 17 miljoen euro, met levering aan 23 Europese landen. Inmiddels is de omzet gestegen naar 30 miljoen euro en het afzetgebied binnen Europa uitgebreid naar veertig landen.
Management buy-out
Een management buy-out (mbo) betekent vaak een nieuwe impuls voor een bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen die een mbo hebben doorlopen, sneller groeien en hun financieel resultaat zien toenemen. Gemiddeld groeide de winst de eerste drie jaar na de mbo met 9,5 procent en nam de omzet met 13,4 procent toe.
Tips voor een buy-out:
- Wanneer je aan een mbo begint, zorg voor duidelijke afspraken over het commitment aan de deal, zowel financieel als mentaal.
- Maak met de huidige aandeelhouders duidelijke afspraken over de te volgen procedure, met het oog op de vertrouwelijkheid van bedrijfsinformatie en beslissingsbevoegheid.
- Stel een realistisch business-plan als basis om met financiers te praten.
- Toets in een vroeg stadium de haalbaarheid van de plannen bij een onafhankelijk adviseur.
