Sanne Kanis (1981) werkte eerst 4 jaar bij Google, waarna ze in 2011 aan de slag ging Spotify. Daar gaf ze vanuit Londen leiding aan de Europese strategie en uitrol van de muziekdienst. Daarna werkte ze ruim een jaar bij Booking.com, waar ze verantwoordelijk was voor het wereldwijd loyaliteitsprogramma van de platformgigant.
In haar boek De Bubbel (Managementboek.nl) beschrijft Kanis, inmiddels zelfstandig startup-adviseur, die turbulente jaren door ogen van de fictieve hoofdpersoon Anna. Behalve het delen van smeuïge verhalen, wil Kanis de techwereld een spiegel voorhouden op het gebied van diversiteit en de valkuilen van ‘schalen’. Een eenzijdige focus op groei kan ervoor zorgen dat je andere KPI’s over het hoofd ziet, waarschuwt Kanis. “Kijk naar Uber, die vooral denkt aan het halen van omzettargets, en minder rekening houdt met de impact op het ecosysteem en een faire behandeling van taxichauffeurs.”
De techwereld was 10 jaar geleden idealistischer, vindt Kanis, “nu ligt er meer nadruk op een snelle IPO of buyout. Hoe kunnen we een ecosysteem inrichten met oog voor consumenten, investeerders maar ook de middle man, zoals een pizzakoerier, hotelier of taxichauffeur?”
Wat maakt de techwereld een ‘bubbel’?
“Ik refereer hiermee aan twee dingen: enerzijds wil de hoofdpersoon Anna carrière maken bij een snelgroeiende startup: ‘Imagebuilders’, een communicatiedienst die taal omzet in beelden. Die startup met 100 medewerkers krijgt dankzij grote investeringen, van onder meer Banksy, al snel een hoge waardering van 125 miljoen euro. Alles kan daar, waaronder wilde feesten in Hawaï, Berlijn en Miami, terwijl er maar een handjevol gebruikers is. Anna denkt op een gegeven moment, waar komt het geld eigenlijk vandaan? Is het geen bubbel?”
“Anderzijds is het een sociale bubbel. Anna verhuist van Amsterdam naar Londen, en laat haar oude leven achter zich. Ze vindt het wel best om in een cocon te zitten, een soort microsamenleving met mensen die dezelfde taal en jargon spreken en zich hetzelfde kleden.”
Wat zijn de gekste dingen die je zelf hebt meegemaakt?
“Een van de gekste dingen vond ik hoe ontvankelijk je zelf kan worden voor die bubbel, hoe je mee kan gaan in alle luxe en weelde. Ik merkte bijvoorbeeld dat ik zelf ook klaagde als ik in economy naar New York moest vliegen.”
Ik klaagde wanneer ik in economy naar New York moest vliegen
“Ook gingen we gingen soms een week feesten, terwijl er nog geen euro winst werd gemaakt. Offsites (heidagen, red.) gehouden worden op een locatie die voor iedereen toegankelijk is, zoals IJsland, Miami, Austin. Hoe exotischer de locatie, hoe beter.” (In een bedrijf met werknemers over de hele wereld moet je elkaar wel af en toe in het echt zien, nuanceert Kanis. “Als je de hele dag over Google Hangout of Facetime je werk moet doen, is het best wel lastig om dingen gedaan te krijgen”)
Wat haar ook opviel was hoe snel jonge mensen veel verantwoordelijkheid kregen. “Dat is enerzijds goed, want je wordt extra gemotiveerd om het uiterste uit jezelf en team te halen. Maar het zijn wel mensen met weinig ervaring. In de techwereld is er nog weinig sprake van leading by example. De banken en Unilevers van deze wereld bestaan al 200 jaar, in tech moet het speelveld nog worden ontdekt.”
“Bij jonge mensen ging soms het sudden wealth-syndroom spelen. Dan ben je 25, je kunt cashen en opeens ben je miljonair. Soms eigenen die mensen zich veel macht toe over een team. Je zag veel drankgebruik en feesten, met mensen die niet meer weten waar de grenzen liggen en over de scheef gaan met vrouwen. Omdat ze voor zichzelf een soort van aura van onschendbaarheid hebben gecreëerd.”
Kanis schreef De Bubbel alsof ze een startup bouwde. “Ik heb weinig ervaring met schrijven, maar wel met het bouwen van een business. Ik heb geen manuscript ingeleverd, maar een businessplan. Daarna was het een kwestie van agile schrijven: telkens kleine stukjes schrijven en feedback vragen aan een groep mensen. Verhaallijnen maakte ik met een scrumboard. Door met strakke targets te werken had ik een half jaar een mvb, een minimum viable book.”
Hoe ging je daar zelf mee om, als leidinggevende?
“Ik zorgde dat ik minder dronk dan de rest. Als ik een internationale offsite had, en er moest gewerkt worden, dan bepaalde ik dat we dat werk overdag afmaakten en niet ‘s avonds op de hotelkamer. Dat is ook een van de nadelen van tech: er gaat niet ergens een spreekwoordelijke klok af om 17 uur, het gaat continue door.”
In het boek beschrijf je ook hoe vrouwen soms worden benadeeld. Hoe erg was dat?
“Vrouwen worden vooral achtergesteld qua salaris. Die kloof is soms wel 30 procent, voor dezelfde rol als mannen. Dat vind ik opvallend omdat tech als innovatief wordt beschouwd, terwijl deze bedrijven op dit vlak achterlopen, ook in Nederland. In Engeland moeten grote techbedrijven met meer dan 200 medewerkers hun salarissen publiceren, en het verschil tussen hoogste en laagst betaalde medewerker.”
Was dat een reden om weg te gaan?
Ik wil een nieuwe generatie helpen om op ethische manier te schalen
“Als adviseur en investeerder zit ik nog steeds in tech, en draag het een warm hart toe. Ik vind het spannend om te zien wat er allemaal gebeurt op het gebied van innovatie. Maar ik wil een nieuwe generatie verder helpen om op een goede, en ethische manier te schalen. Waarbij je vanaf het begin nadenkt over hoe je je bedrijf inricht qua waarden en transparantie. Ik zie geen reden waarom dat niet kan. Veel Amsterdamse techbedrijven werken bijvoorbeeld met freelancers waarvan precies bekend is wat ze per uur verdienen, dat is al transparant en een ontwikkeling die zich zal doorzetten.”
Kanis adviseert nu meerdere ondernemers, waaronder de Londense retail-startup NearSt, die de voorraad van winkels realtime inzichtelijk maakt. Een mooi voorbeeld hoe je met technologie een tegenwicht kan bieden aan Amazon, vindt Kanis, die zelf ook een onbekend bedrag in NearSt heeft geïnvesteerd.
Wat zijn je belangrijkste tips voor startups, op basis van je ervaring bij grotere techbedrijven?
“Zeker als het gaat om procesmatig werken hebben grote techbedrijven het wiel al voor je uitgevonden. Efficiëntie is binnen tech een obsessie, bijvoorbeeld in de vorm van OKR’s (Obectives and Key Results, red.), wat een heel efficiënte manier is om targets te bepalen. Die worden van bovenaf bepaald en filteren door naar beneden, zodat je altijd weet dat je aan de juiste doelstellingen werkt. En het is een goede manier om cross-functionele teams te betrekken, zonder te hoeven hosselen en bedelen bij andere teams. Articuleer van te voren duidelijk wat je top drie prioriteiten zijn, en ga daar aan werken.”
Welke dingen moet je als startup wat jou betreft juist niet doen?
“Veel kleinere bedrijven zijn qua sales en marketing vooral bezig met het aantrekken van nieuwe klanten. Ze denken minder na over hoe je ze kan behouden, en hoe je loyale klanten van ze kan maken.”
Het is voor startups veel sexier om de eerste gesprekken te doen, dan om iemand te behouden, vermoedt Kanis. “Bij grotere bedrijven zie je dat er een volledig account-team wordt gezet op het coördineren van de hele klantencyclus. Dit heeft er ook mee te maken dat het voor kleinere bedrijven lastig kan zijn om de return on investment van loyaliteit objectief te kunnen meten.”
Stel mensen aan voor het behouden en upsellen van bestaande klanten
“Mijn tip is dat je ook als startup mensen aanstelt die niet alleen verantwoordelijk zijn voor het binnenhalen van klanten, maar ook voor het behouden en upsellen van bestaande klanten. Als je met tien klanten spreekt, en je haalt er misschien 1 binnen, realiseer je dan dat je de tijd die je hebt besteed aan die 9 andere klanten ook had kunnen steken in het behouden van bestaande klanten. Zeker bij de b2b-startups waar ik nu mee werkt geldt: het is minder een kwestie van growth hacking-tools en meer laten zien welk probleem je oplost en klanten daarbij adviseren als betrouwbare adviseur.”
