Hoe belangrijk is de sloophouten kast geweest die je ontwierp voor je afstuderen in 1990?
“Het belang ervan had ik destijds helemaal niet in de gaten. Ik deed iets wat dichtbij me stond en waar ik me goed bij voelde. Ik wilde iets maken dat ik meteen kon verkopen, want ik wilde een bedrijf beginnen. Met hele beperkte middelen – die waren er op school niet – heb ik de kast ontworpen. Dat werd opgepikt op een beurs, en er was meteen interesse uit de hele wereld voor mijn werk.”
Piet Hein Eek spreekt tijdens Sprout Challengerday, op 31 oktober 2013. Zorg dat je erbij bent!
Komt dat sloophout terug in al je projecten?
“Nee, ik heb honderden andere dingen gemaakt sinds die tijd, van allerlei materialen. Maar mijn uitgangspunt is wel tot op de dag van vandaag: roeien met de riemen die je hebt. De techniek, het materiaal en de kennis moeten we in huis hebben of ik moet iemand kennen die het kan leveren. Ik geloof in het stellen van doelen binnen je eigen mogelijkheden.”
Zijn alle ontwerpen nog steeds van jezelf?
“Ja, ik ben de enige die ontwerpt. En ik bepaal ook alle andere dingen: de uitbreiding, de galerie, het restaurant, wie wat doet. Ik zet de strategie uit, van groot tot klein. Vervolgens gaat iedereen daarin zijn eigen weg.”
Ben je een autoritair leider?
“In de beginjaren was ik zeker een extreem autoritair leider. Iedereen moest de dingen doen die ik had bedacht, anders kreeg je een schop onder je kont. Ik denk dat dat toen niet anders kon: als je aan het opbouwen bent kun je je niet één procent fouten permitteren. Nu we met honderd man zijn gaat er misschien wel tien procent fout, maar daar wordt de organisatie beter van. Als je iedereen bij de hand pakt, leren ze niks. Dan blijft je bedrijf klein of raak je zwaar overspannen.
Ik zit wel heel erg op de cijfers, we monitoren alles in categorieën. Ik zie precies hoe rendabel mensen zijn, of producten op tijd gemaakt worden en of er genoeg omzet binnenkomt per week. Gebeurt dat niet, dan ga ik lopen emmeren. Ik wil dat mijn mensen scherp zijn. Personeel wordt niet afgerekend maar bijgestuurd. Als iemand te langzaam een tafel maakt, moet hij ontdekken wat anderen anders doen. Dat is een discussie, als diegene vindt dat hij een betere tafel maakt, kunnen we het daar over hebben.”
Beschrijf de bedrijfscultuur van Eek & Ruijgrok eens.
“We zetten geen stippen aan de horizon, zoals veel bedrijfskundigen tegenwoordig verkondigen. We focussen op het creëren van de juiste voorwaarden, waardoor we problemen aankunnen en kansen kunnen grijpen. Verder heerst er altijd een bepaalde chaos; er gebeurt heel veel. Ik hou van die chaos. Het is de basis van ons bedrijf, daarin ontstaan de kansen. Als je morrelt aan de chaos, dan morrel je ook aan het systeem waarin dingen kunnen ontstaan.”
Wat is de rol van je compagnon Nob Ruijgrok?
“Vroeger deden we alles samen behalve het ontwerpen, maar langzaam maar zeker zijn onze werkzaamheden steeds meer gescheiden geraakt. Nob is meer de operationele zaken gaan waarnemen en is nu een soort vliegende keep. Hij begeleidt uitzonderlijke processen zoals de aankoop van nieuwe machines, de verbouwing van ons pand en de productie van het Boek dat we vorig jaar hebben uitgegeven. We bespreken wel wat dingen onderling, maar verder gaan we apart van elkaar te werk.
We zijn allebei erg gericht op de uitvoering. Het ontwerp is eigenlijk maar bijzaak. Dat moet wel gebeuren, anders heb je niks om te maken, maar het gaat ons vooral de lol om dingen te creëren. Zonder iemand als Nob zou ik dit niet gekund hebben. Ik heb wel al die ontwerpen gemaakt, maar om ze de wereld in te schoppen heb je de energie nodig die Nob heeft.”
Bepalen jullie gezamenlijk de strategie van het bedrijf?
“Ja, we bepalen gezamenlijk de grote lijnen. Waarbij ik vooral een hoop ideeën heb die we bespreken en toetsen, en die daarna de gelegenheid krijgen te rijpen.
Daarnaast bespreken we al in een belachelijk vroeg stadium de mogelijke bedrijfsscenario’s: wat als we een multinational worden, wat als we in het buitenland gaan produceren, wat als we zoveel gaan verkopen dat we beter de productie kunnen overhevelen? Daar denken we nu al over na, terwijl het misschien helemaal niet voorkomt. Maar als zich dan een kans voordoet, kunnen we meteen zeggen: dat gaan we dus doen.”
Wat doen jullie internationaal?
“Tot 2006 hebben we alle internationale aanvragen tegengehouden. We groeiden vijftien tot twintig procent per jaar en hadden de capaciteit niet om dat wat in Nederland werd verkocht, ook daadwerkelijk te produceren. Vanaf 2006 zijn we pas een klein dealernetwerk gaan opbouwen: in twintig landen hebben we één dealer. Dat is verspreid over de hele wereld: Amerika, Azië, Europa, Latijns-Amerika. Amerika doet het het best momenteel, gevolgd door Japan. Het gaat om kleine bedragen: het beste verkooppunt koopt voor 200.000 euro in. De omzet voor losse projecten in het buitenland is soms al hoger, zoals de inrichting van een restaurant in Frankfurt.
De enige actieve promotie die we internationaal doen is elk jaar in Milaan. Niet op de grote designbeurs, maar in de leukste winkel van de stad. Daar komen veel internationale inkopers. Verder geldt: als een importeur belt die aan onze voorwaarden voldoet en waarmee het klikt, dan mag hij gaan verkopen.”
Hoe kwam het dat jullie de capaciteit niet aankonden?
“We konden de groei nauwelijks bijbenen qua mankracht. Goede mensen krijgen is niet moeilijk, maar mensen goed integreren in je organisatie kan maar met een bepaald tempo. Het is een bepaald soort productie dat we hebben: je hoeft er niet hoogopgeleid voor te zijn, maar het duurt ongeveer een jaar voordat iemand lekker meedraait. Veel van onze producten worden gemaakt op kleur, maat en klantspecificaties, en dat zijn eerder poëtische omschrijvingen dan harde waarheden. Daarin moeten ze een bepaalde bekwaamheid krijgen. En ik wil het liefst dat ze hele projecten kunnen draaien; een product van a tot z maken. Je kunt dan wel tien mensen tegelijk in dienst nemen, maar dat werkt niet.”
Doen jullie de productie nog steeds zelf?
“We doen zo’n 95 procent zelf, vanuit de werkplaats in Eindhoven. Er kan zo veel fout gaan in de productie, door het zelf te doen houden we problemen in de hand. Alleen een klein deel teakhouten meubels wordt gemaakt in Indonesië, omdat wij dat niet kunnen en ik via via een specialist kende.”
Wat maakt een ontwerp een Piet Hein Eek?
“Wij doen dingen anders dan mensen gewend zijn in de markt. Iedereen kan meubels in elkaar zetten, daarin kun je alleen nog concurreren door dingen grootser en efficiënter aan te pakken. Maar dat is helemaal niet leuk. Dus doe ik precies het tegenovergestelde van wat iedereen denkt dat wijs is. Op school moest alles perfect, dus maakte ik de kasten imperfect. Alles moest massa, dus deed ik het juist in kleine oplages. Ik ben stronteigenwijs, dat zit er heel diep in.
Of neem de sloophouten kast. Die was handgemaakt, dus elke kast was verschillend. Op dat moment liet iedereen in showrooms meubels zien die identiek waren aan wat in het magazijn stond. Bijenkorf wilde mijn kasten echt niet verkopen, want klanten kregen dan een andere kast mee dan ze in de winkel hadden gezien. Zes jaar later belden ze op of ze alsjeblieft de kasten mochten verkopen. Dan hingen ze er wel fotootjes bij van de verschillende kasten.”
Welke product verkoopt het best?
“Het best verkochte product is een stoeltje van sloophout. Daar hebben we er duizenden van verkocht. Maar we hebben ook heel veel ontwerpen waar er een, twee of vijf van verkocht zijn. Soms is alles goed – prijs, ontwerp, materiaal – en hoeft toch niemand een ontwerp te hebben.
De producten die het meest eigen zijn, die op de minst commerciële basis zijn ontworpen, verkopen het best. Dat werkt ook niet anders voor mij. Als ik iets ga maken dat goed verkoopt, lukt dat bijna nooit. Maar als ik iets maak waar ik heel erg in geloof, omdat het bijzonder of extreem is, dan verkoopt het wel.”
Vragen mensen nog steeds veel naar de sloophouten meubels?
“Ja, die meubels zijn uitzonderlijk. Er komen mensen na vijf jaar terug die zeggen ‘ik wilde hem helemaal niet kopen omdat hij zo duur is, maar het is de enige tafel die ik mooi vind’. Alle andere tafels zijn maar tafels, dit is een kunstwerk. Zo’n tafel verkoopt goed, ook al is hij belachelijk duur, rond de 8.000 euro.
Mijn ontwerpen zijn gemaakt om in kleine oplages opgeleverd te worden. We hoeven er niet veel te maken om rendabel te zijn, we kunnen vijf banken maken en er vier op voorraad zetten. Als die dan in de jaren erna verkocht worden, is dat prima. Alles wat wij zelf goed vinden blijft in de collectie, los van de verkoopcijfers.”
Naast het ontwerpen van de collectie doe je in opdracht allerlei projecten. Waar verdien je het meest aan?
“Van de omzet komt ongeveer de helft uit opdrachten en de andere helft uit de collectie. Van die collectie zouden we honderd keer meer kunnen verkopen, dat zou een miljoenenbusiness kunnen zijn. Maar we hebben nooit een op verkoop georiënteerde organisatie gehad en nooit geprobeerd om het maximale eruit te halen. We doen eigenlijk alles een beetje. De omzet is daardoor versnipperd, maar dat maakt ook dat we minder gevoelig zijn voor invloeden van buitenaf. We kunnen altijd wat opschalen in verkoop of nieuwe producten ontwikkelen als we tijd over hebben.”
Waarom doe je ook commerciële opdrachten zoals voor Wehkamp?
“Wehkamp heeft me gevraagd om een basiscollectie te ontwerpen die als kern van hun eigen collectie kon dienen. Dat is een leuke opdracht. Ze betalen royalty’s per verkocht meubel, en een eenmalig bedrag voor het gebruik van mijn naam bij het in de markt zetten van de collectie. Voor dat soort opdrachten word ik steeds vaker gevraagd. De voorwaarden moeten wel goed zijn, anders doe ik het niet. Ik wil bijvoorbeeld per se met kwalitatief goede materialen werken, anders begin ik er niet aan.
Bij Wehkamp heb ik wel even gedacht ‘moet ik dat nou wel doen?’ omdat het de hele andere kant van de markt is. Maar juist daarin schuilt de grap, het voegt niets toe als je meer gaat doen voor de markt waar je al actief in bent. Dus is dit juist slim.
Ik heb ook net de doosjes en campagne bedacht voor een beroemd champagnemerk. Die campagne gaat in maart de hele wereld over. Dat is groot, heel groot. Ik vind de combinatie van verschillende opdrachten mooi; het ene moment werk ik voor Wehkamp en dan weer voor het grootste luxemerk ter wereld. Dat contrast is geweldig.”
Jullie hebben 5,5 miljoen euro gestoken in het kopen en verbouwen van een pand van 10.000 vierkante meter op het Eindhovense Strijp-S terrein. Waar heb je dat geld vandaan gehaald?
“Het is bijna helemaal door de bank gefinancierd. Het was een relatief grote gok voor de bank, gemeente en ontwikkelaar om in zee te gaan met zo’n klein bedrijf – toen nog vijftig man – dat een pand ging ontwikkelen. Achteraf was het wel spannend om zo’n grote lening aan te gaan, maar op het moment dat we het plan maakten, was het vanzelfsprekend dat we dat zouden gaan doen.
Het was zwaar, we hebben knetterhard gewerkt tot de opening. Achttien, twintig uur per dag. We moesten zoveel kilometers maken, letterlijk, dat ik door mijn knieën ben gegaan. Gekkenwerk, achteraf gezien. Maar psychisch kunnen mensen veel meer aan dan ze denken, als er maar een doel is.”
Heb je last van de crisis?
Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Abonnement?
“Nee, we hebben het teringdruk. Het hele vorige jaar was één grote wedstrijd om alles af te krijgen. Maar het begint nu wel iets rustiger te worden, dus kunnen we weer verder kijken. We willen graag een eigen winkel openen, een pilot store waar je onze spullen op onze manier kunt krijgen. Dat plan ligt er al vijftien jaar, en we wachten tot alle lichten op groen staan.
Die winkel moet in Maastricht komen. Als we daar succesvol zijn, kunnen we meerdere kleine winkels openen in steden door heel Europa. Met collecties die doordraaien en per seizoen wisselen. Daardoor krijg je een dynamische winkel, compleet het tegenovergestelde van de traditionele meubelzaken. Het plan valt of staat met de juiste personen om op die zaken te zetten, daar zijn we mee bezig. En we gaan de komende tijd veel kleine producten aan de collectie toevoegen, die zich goed lenen voor zo’n pilot store.”
Je hebt in het nieuwe pand in Eindhoven ook een restaurant geopend en een winkel met andere merken. Waarom heb je daarvoor gekozen?
“De meeste van onze klanten zitten twee uur in de auto om bij ons te komen. Die moet je iets te eten kunnen aanbieden. We dachten eerst aan een klein lunchroompje, maar het werd een knettergroot restaurant omdat we er hier zo’n mooie plek voor hebben. Het is wel een heel andere wedstrijd, een restaurant runnen. Winst en verlies zitten heel dicht tegen elkaar aan en als iemand de bediening niet goed vindt, of de kaart te eenzijdig, dan komt hij niet meer. Maar al zouden we verlies maken, dan zou het nog belangrijk zijn om dat restaurant te houden, voor de marketing.
In de winkel verkopen we merken waarmee we ons verbonden voelen en die niet op elke straathoek te krijgen zijn. Voor een merk als Freitag of Tokyo Bike rijden mensen om. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze niet voor niets twee uur in de auto hebben gezeten. Alleen mijn producten verkopen zou te eenzijdig zijn. Door die mix wordt ons eigen product ook in een door ons bepaalde context geplaatst.”
Doe je veel aan marketing?
“Nee, als we bij elkaar voor tienduizend euro hebben geadverteerd, is het veel. Mijn overtuiging is: je kunt altijd beter iets nieuws maken dan iets ouds in de krant zetten met een advertentie. Sowieso schrijven de media heel veel over ons zonder dat we daar iets voor hoeven te doen. Als je ziet wat voor aandacht we ook nu weer hebben gehad met het nieuwe pand: twee keer een hele pagina in The New York Times, artikelen in bladen als Elle en Deco over de hele wereld. Als je dat uitdrukt in geld, is het enorm.”
Wat is jouw drijfveer?
“Dit is eigenlijk een heel egocentrisch bedrijf. Mijn ultieme drijfveer is dat ik mooie dingen mag maken, dat ik kan doen waar ik zin in heb. Ik wil het wel graag met veel mensen doen vanwege de slagkracht en de mogelijkheden die dat biedt, maar ik zou het niet erg vinden als het een kleiner bedrijf zou zijn. Ik heb totaal niet de behoefte aan snelle groei. Als er maar beweging in blijft, dan heb ik er wel lol in.”
Maak je als ondernemer nog groei door na zoveel jaren?
“Het ondernemen wordt steeds intellectueler, dat vind ik leuk. Ik merk dat ik meer in mijn hoofd kom te zitten, dat ik aan strategie en oplossingen zit te denken. Mensen zeggen tegen me ‘het gaat hard’, maar ik vind juist dat het rustig gaat. Dat is een verandering in mijn hoofd.”
Is Piet Hein Eek een eindig bedrijf?
“Nee, helemaal niet. Het bedrijf is naamsgebonden, maar de ontwerpen zijn tijdloos. Hoe sterker ik mijn naam maak, hoe makkelijker die meubels later structureel blijven verkopen. Denk maar aan klassieke ontwerpen: het beroemdste ontwerp van de afgelopen èn komende eeuw is de stoel van Charles en Ray Eames. Dat ontwerp is goud waard, juist omdat het naamsgebonden is.
Ik speel al wel een tijdje met de gedachte om een klassiekerlijn op te zetten, een selectie uit de collectie. Wij hebben zeker twintig ontwerpen die als klassiekers door het leven zouden kunnen gaan na mijn overlijden. Je zou je best moeten doen om daar geen geld aan te verdienen.”
Piet Hein Eek (45)
Bedrijf: Eek & Ruijgrok BV
Sinds: 1990
Omzet: ‘6 miljoen en een beetje’ (incl. restaurant, winkel, galeries)
Personeel: tussen 90 en 100
Verkooppunten: 10 in Nederland, 20 daarbuiten (Amerika, Azië, Europa, Latijns-Amerika)
