Met lede ogen zag Michael Dell het concern waaraan hij zijn naam gaf afglijden. Hij keerde terug als ceo en gooide het roer radicaal om. Niet langer is lean het leidmotief. Voortaan staat marge centraal.
Niet heel lang geleden was Dell het meest bewonderde bedrijf ter wereld. ‘s Werelds grootste computerfabrikant, bovendien. In 20 jaar tijd had oprichter Michael Dell zijn Dell Inc. weten op te bouwen tot een bedrijf met een omzet van 49 miljard dollar en een winst van 3 miljard dollar in 2004. Ieder jaar liet weer een nieuwe recordgroei zien.
Het bedrijf was een van de boegbeelden, zoniet hét boegbeeld, van e-commerce. Dell (gevestigd in Round Rock, Texas) verkocht geen pc in de winkel, maar deed al zijn zaken direct via internet. Het retailkanaal maakt pc’s alleen maar duurder voor de consument, zo was de redenering. En Dell wilde zijn pc’s zo goedkoop mogelijk aan de man brengen. Kostenreductie en procesverbetering waren de pilaren waarop de bedrijfsvoering rustte. Lean? Nooit lean genoeg, aldus Michael Dell. Het moet leaner dan lean.
Het recept leek een succesverhaal zonder einde. Totdat het maart 2004 werd en Michael Dell een stap terug deed. De naamgever van het bedrijf stond zijn ceo-stoel af aan de door hem zelf gekozen ¬kroonprins en coo Kevin D. Rollins.
Vrijwel meteen keerde het tij. De groei kelderde, de winst kwam onder druk te staan. In 2006 daalde de nettowinst met liefst 28 procent. Van Dells marktwaarde, in 2005 nog een slordige 100 miljard dollar, meer dan de marktwaardes van HP en Apple bij elkaar, was nog maar een magere 30 miljard dollar over, minder dan een derde van de waarde van voornoemde concurrenten.
Doorploeteren
Waar kon het zo misgaan? Het zou te veel zijn om dat alleen aan het terugtreden van Michael Dell toe te schrijven. Het zijn ook de omstandigheden. Na 2004 vindt een enorme verschuiving plaats in de IT-industrie. De pc is niet langer het centrum van het universum, het internet is waar het voortaan allemaal om draait. Maar waar concurrenten HP en IBM zich trachten aan te passen aan die nieuwe omstandigheden, blijft Dell stug doorploeteren om zijn pc’s zo efficiënt mogelijk bij de eindgebruiker te krijgen. Het lijkt een doodlopend spoor. Prijsvechter zijn lukt alleen zolang je hoge afzet¬volumes maakt en juist dat wordt steeds moeilijker voor Dell.
Als HP en Compaq samengaan, blijkt bovendien niet alleen Dell in staat om erg efficiënt pc’s te maken. Ook opkomende merken als Acer en Lenovo vallen Dell aan op eigen veld. Het bedrijf verliest focus, aldus Adrian O’Connel, lead analyst voor Dell bij onderzoeks- en adviesbureau Gartner. “Het is lastig veranderingen te zien op het moment dat ze plaatsvinden”, zegt hij. “Bovendien ging het zeker niet op alle fronten slecht. De enterprisemarkt steeg wel degelijk.”
Roer herpakken
Michael Dell ziet de neergang aanvankelijk met lede ogen aan. In februari 2007 kan hij het niet langer aanzien; hij herpakt het roer als ceo. Hij moet en zal zijn bedrijf weer succesvol maken en breekt daarom zelfs met de door hemzelf bedachte succesformule. Het roer gaat grondig om.
In de eerste plaats gooit Dell de in de haarvaten zittende filosofie van low-cost direct selling op de schop. Halverwege 2007 lanceert hij bij zijn pc-tak, altijd goed voor de bulk van de omzet, voor het eerst een multichannel-strategie. Wat voorheen vloeken in de kerk was, wordt nu strategie. Dell verkoopt nu computers via ketens als Wal-Mart in de Verenigde Staten en The Phonehouse in Nederland. Doel: waar de marges laag zijn, moet het volume omhoog.
De nieuwe strategie pakt goed uit. De aanvankelijke vrees dat het retailkanaal zou interen op de directe sales, wordt niet bewaarheid. Integendeel zelfs. De eerste weken na de retailintroductie stijgen de online sales enorm. Mensen die een pc in de schappen hebben gezien, zoeken bijvoorbeeld een iets andere samenstelling online. Het zorgt ervoor dat de channelbusiness veruit de grootste omzetpijler wordt van Dells consumentendivisie.
Hogere marges
De volgende stap op het programma is minstens zo fundamenteel. Dell wil markten aanboren met hogere marges. Michael Dell ziet mogelijkheden in de markt voor IT-services – storage, support, maintenance, werkplekbeheer, remote netwerkbeheer en andere vormen van software- en hardwareondersteuning, terreinen waar Dell altijd juist was weggebleven.
Een van de mensen die zijn baan aan die nieuwe koers dankt is Dolph Westerbos, vice-president Services and Solutions EMEA bij Dell, die begin 2006 in dienst kwam als general manager Dell Nederland. Westerbos (45) werkte daarvoor 12 jaar als manager bij ModusLink, wereldwijd leverancier van IT- en supply chain-services: “Juist mijn services-achtergrond ging nodig zijn, werd mij verteld. In die wereld zijn samenwerkingen aan de orde van de dag. Dell deed dat toen nauwelijks. Nu zie je dat we bijvoorbeeld samen met Getronics, Centric en Atos Origin grote enterprise-klanten kunnen bedienen.”
Radicale breuk
Het blijft niet bij samenwerken alleen. Dell begeeft zich ook op het overnamepad, opnieuw een radicale strategische breuk met het verleden. Het bedrijf, dat altijd bij hoog en laag heeft vastgehouden aan organische groei, rondt in januari 2008 de overname af van Equallogic, een specialist op het gebied van opslag en ¬virtualisatie van data en applicaties. “Wat we met pc’s en servers hebben gedaan, gaan we nu doen voor storage. Wij gaan de opslag en verwerking van data makkelijker en betaalbaarder maken”, verklaart Michael Dell die stap.
Anderhalf jaar later doet het bedrijf weer een grote overname. In september 2009 koopt Dell Perot Systems voor 3,9 miljard dollar. Het 23.000 werknemers tellende bedrijf, bekend van zijn naamgever, ex-Amerikaans presidentskandidaat Ross Perot, is een grote speler in segmenten als zorg en overheid en heeft bovendien voet aan grond over de hele wereld.
Dell on Dell
Na de overname van Perot heeft Dell zo’n 100.000 medewerkers in dienst. Het ¬bedrijf onderwerpt zichzelf daarom aan een enorm stroomlijningsprogramma op IT-gebied. Westerbos: “Net als bij andere grote organisaties is bij ons een wildgroei ontstaan in het netwerk, met talloze systemen en een ontelbare hoeveelheid applicaties. Als je dat terugbrengt tot wat echt noodzakelijk is, moet je enorme besparingen realiseren, bedachten we.”
Ruim twee jaar geleden begon Dell aan dit besparingstraject, dat ‘Dell on Dell’ is gaan heten. In die tijd ging onder meer het aantal softwareapplicaties terug van 10.000 naar zo’n 3.500. Uiteindelijk moeten er slechts enkele honderden overblijven. Zo’n 6.000 servers zijn uit het systeem geknikkerd, nog eens 7.000 worden gevirtualiseerd.
Destijds besteedde Dell 1,2 miljard ¬dollar per jaar aan IT. Daar is nu al 200 miljoen vanaf, zegt Westerbos, en dan is het ¬programma nog niet eens afgerond. Maar de interne besparing is niet het enige voordeel, zegt hij. “We kunnen onze klanten nu ook daadwerkelijk besparingen garanderen.” Wat ze in de eigen organisatie gelukt is, moet ook bij anderen lukken, is Dells gedachte.
Design
Maar ook daarmee houden de revoluties binnen de strategie nog niet op. Ook het belang van design wordt ineens ontdekt. Toen Michael Dell terugkeerde als ceo nam hij vrij snel Ronald Garriques aan, tot dan toe hoofd van Motorola’s Mobile divisie. Garriques kreeg een simpele¬opdracht: creëer een winstgevende -consumentendivisie met designs die kunnen concurreren met die van Apple en HP. Garriques nam Ed Boyd aan, een zonnebril- en schoenendesigner bij Nike en doopte hem chief consumer designer. Dat bracht interessante taferelen in de efficiencymolen van Dell. Boyd bekokstoofde een plan waarbij klanten 75 dollar meer zouden betalen voor bepaalde designs op laptops. Het hele productieteam begon te steigeren: meer geld vragen, alleen maar voor het uiterlijk van een computer? Dat was nog nooit vertoond. Boyd toog daarop naar Michael Dell, die het project direct goedkeurde.
Nu, ruim twee jaar later, is design en innovatie ingebakken in de organisatie. Zo is er een speciale lijn laptops voor studenten. Die lijn ziet er niet alleen hip uit, maar is bovendien veel steviger gemaakt omdat studenten de machines nu eenmaal niet in een laptoptas dragen, maar gewoon in hun rugzak stoppen. Ander voorbeeld: voor forensisch onderzoek bij politieafdelingen is software ontwikkeld die helpt informatie op te slaan en snel weer terug te vinden. Dat helpt deze doelgroep hun informatiestroom te digitaliseren.
Resultaten
Het zijn stuk voor stuk grote veranderingen voor Dell. Zo groot, dat bijna van een compleet ander bedrijf sprake is. Maar of het genoeg is voor nieuwe ¬succesjaren? Dat valt te bezien. Feit blijft dat Dell enorm afhankelijk is van zijn pc’s. Die zorgen nog altijd voor ruim 50 procent van de omzet. En in die hoek worstelt het bedrijf nog steeds. Volgens de laatste Gartner-cijfers is Dell wereldwijd nummer drie met een marktaandeel van 12,2 procent. Maar het bedrijf zag de omzet vorig jaar wéér dalen, nu met 9,1 procent.
Groei zit in de servicesmarkt, waar Dell met de overname van Perot in één klap toptienspeler is geworden, maar ook in de servermarkt. “Opnieuw een teken dat Dell zich richt op meer marge”, aldus O’Connel, lead analist bij Gartner. Hij tekent aan dat de servermarkt bovendien in de lift zit. Zo had Dell in 2002 18,6 procent van een wereldwijde markt waar 4,6 miljoen servers waren verkocht. In 2008 heeft het 22,7 procent van een markt waar 9,1 miljoen stuks over de toonbank gingen. Dat telt aan.
Toekomst
Veelgehoorde kritiek is dat Dell zich op een pad begeeft waar al veel concurrenten rondlopen met bovendien veel diepere zakken. O’Connel ziet echter vooral de vooruitgang die geboekt wordt. “Dell focust zich steeds meer op markten met grotere winstmarges en zet in op storage en services. Daar is enorm veel te halen. Dell lijkt de schaakstukken op z’n plaats te hebben. Al wil dat natuurlijk niet zeggen dat het nu makkelijk terreinwinst boekt.”
Het wordt een fascinerend spel. Als het Dell lukt genoeg mensen te overtuigen dat het nu hét lowcost-alternatief is voor IT-services, dan zet het in elk geval veel prijsdruk op de concurrentie. O’Connel: “En daar valt een regelrechte analogie te trekken met de truc die Dell vele jaren terug toepaste in de markt voor pc’s. Dus kansrijk? Ja, ik denk het ¬zeker!”
Dells heruitvinding in 4 stappen
1 Wél de tussenhandel
Dell leverde altijd goedkope pc’s door de tussenhandel uit te schakelen. Nu werkt het bedrijf samen met ketens als Wal-Mart en Best Buy in de Verenigde Staten. Alles om aan een grote afzetmarkt te komen.
2 Wél research & development
Dell besteedde altijd minder dan 1 procent van de omzet aan R&D. Dat zou de prijs maar opvoeren. Innovatie lieten ze graag over aan Intel en Microsoft. Nu probeert Dell zich te onderscheiden met innovatieve toepassingen en designs.
3 Wél nieuwe markten en wél acquisities
Dell geloofde altijd in organische groei. Maar nu de pc-markt volwassen is geworden, wil Dell andere markten penetreren, zoals IT-services en storage. Daarvoor kiest het de snelste weg: overnames.
4 Wél focus op de klant
Toen Dell nog alleen hardware verkocht kon het zich concentreren op het zo lean mogelijk produceren. Maar nu er naast hardware ook IT-services en software verkocht worden, heeft Michael Dell zijn bedrijf geherstructureerd in vier klantsegmenten: consumer, large enterprise, MKB en de publieke sector. De focus ligt nu op de klant, niet meer op de eigen producten.
