Zelfsturend, oftewel zonder managers werken is de slechtste manier om je bedrijf te organiseren – op de rest van de manieren na, zegt Lennard Toma (foto boven), organisatiepsycholoog bij Keytoe.
Zijn opmerking is symbolisch voor de experimentele manier van werken bij het 40 medewerkers tellende bedrijf uit Maassluis (waar onbeperkte verlofdagen en collega’s die elkaars salaris bepalen de norm zijn). Iedere medewerker, inclusief stagiairs, mag alles bepalen, tot aan de kleur van de muren. “We hebben hier letterlijk een paar muren die een paar keer overgeschilderd zijn.”
Ook het benoemen van de Keytoe-aanpak vergt de nodige mentale flexibiliteit. “Je kan het zelfsturing noemen”, zegt Toma (samen met oprichter Cedric Muchall auteur van een boek met de veelzeggende titel 99 problems but a boss ain’t one). “Maar we vinden het gevaarlijk om er een naam aan te geven, want dan is het ’dat’ en proberen we het op precies die manier te doen.”
“Je moet goed kijken naar wat er goed bij je bedrijf past, en constant flexibel zijn. Stel, we zeggen dat we een Semco Style-bedrijf zijn. Dan gaan mensen dat nadoen, terwijl er misschien behoefte is aan meer structuur. En gaan mensen zeggen: ‘zo doen wij het niet hier’. Daar hebben we een hekel aan.”
Advies
De kern van Keytoes aanpak (die Toma ook uitdraagt in een podcast) is hoe besluiten worden genomen, een methode die deels is afgekeken van Buurtzorg. In dat ‘adviesproces’ mag iedereen weliswaar over alles besluiten nemen, maar is er wel de verplichting om advies te vragen aan mensen op wie die keuze invloed heeft. Of, om nog even op de muur terug te komen: als je een muur wil schilderen, vraag je de mensen die naar die muur kijken om hun mening.
Medewerkers moeten daarna ‘volwassen’ met het advies omgaan, wat betekent dat ze een advies ook naast zich neer kunnen leggen. Toma: “Als het om strategie gaat moet je mensen uiteraard wel mee zien te krijgen, en zorgen dat mensen overtuigd zijn dat het veel oplevert en nuttig is.”
Als een advies te complex en veelomvattend is, bijvoorbeeld bij salarissen, dan vormt zich een commissie, die als groep advies vraagt aan anderen. “Sommige mensen hebben een hekel aan nadenken over salarissen, maar dat betekent wel dat je niet moet zeuren als er een besluit is genomen.”
Wispelturig
De experimentele aanpak heeft ook een keerzijde, geeft Toma eerlijk toe. “We zijn wispelturig, nemen snel besluiten en voeren veel veranderingen door – dat is niet altijd goed voor je business. Je gaat niet cash cow’en, maar altijd op zoek naar iets nieuws. We willen dat mensen veel meer verantwoordelijk zijn. Maar omdat die verantwoordelijkheid gedeeld is, gebeurt het nogal eens dat iemand zegt: ‘Ik heb net een aantal nieuwe klanten binnengehaald, nu is het tijd dat iemand anders dat doet’. Dan gaan mensen soms af zitten te wachten, totdat iemand roept ‘kom op, we moeten gáán’.”
De verantwoordelijkheid is soms diffuus
“De verantwoordelijkheid is dus soms diffuus. Je hebt zeker leiders nodig, trekkers. We noemen dat – om een wetenschappelijk term te gebruiken – ‘situationeel leiderschap’, waarbij je per situatie en discipline verschillende soorten leiders hebt.”
Crisis
Dat grote vertrouwen in anderen weerspiegelt zich ook in de contracten met klanten, die Keytoe grotendeels op basis van vertrouwen tekent. En dat is precies wat het bedrijf eerder dit jaar opbrak. Vier bedrijven, waaronder een aantal uit het Westland die last hadden van de hete en droge zomer, zegden de samenwerking op. Daardoor was er volgens Keytoe nog maar net genoeg geld om twee maanden salaris te kunnen uitbetalen.
Wat gebeurde er toen, en hoe hebben de medewerkers dat precies aangepakt?
“In het weekend hoorden we dat de vierde klant vertrok, een laatste klapper die heftig aankwam. In onze Slack werd direct gezegd, ‘Jongens, het is slecht’. Waarop iemand zei dat we dinsdagochtend samen zouden gaan zitten. ‘Wie erbij wil zijn, moet zorgen dat ‘ie erbij is’.”
“Dinsdagochtend waren we met een groep van 16 mensen. Iemand stelde de vraag hoe groot het probleem precies was, waarop de groep het concreet omschreef als ‘nog maar twee maanden salaris’. De groep zei: ‘Cedric, jij moet als oprichter weg uit de bijeenkomst, want jij bent een te dominante invloed’. Kijk, Cedric is een optimist en ze wilden een realistisch beeld hebben. Daar was hij ook blij mee, anderen zijn minder snel ‘baas’ als hij er ook bij is, hij is overtuigend.”
“Nadat Cedric weg was, werden eerst positieve maatregelen genoemd, waaronder zorgen voor meer sales en leads. Maar daar werd al actie op ondernomen, en we zaten in de zomerperiode. Wat zouden de negatieve maatregelen zijn? De opties waren mensen eruit, of een aantal mensen een paar maanden omlaag in salaris. Maar dan moeten we misschien alsnog met z’n allen eruit. Laten we mensen wegsturen, werd toen besloten. Maar hoe bepaal je welke mensen?”
“We hadden al wel een gevoel bij welke mensen het niet zo lekker liep. De groep besloot dat iedereen voor zichzelf moest opschrijven om wie dat ging. Er werden streepjes achter namen gezet, inclusief werkgeverslasten. Dat werd opgeteld en vergeleken met het bedrag dat moest worden bespaard.”
Dit is echt fucked up
“Toen die lijst daar stond was het 5 minuten stil. Het was een soort rouwperiode, met een gevoel van ‘dit is echt fucked up’. We wilden het nog niet gelijk definitief maken en aan het einde van de middag nog een keer de vergadering houden. Op Slack werd gemeld: ‘Er moeten mensen uit, en we hebben een eerste draft van de exitlijst. Zorg dat je erbij bent.”
“We zijn daarna met een grotere groep op dezelfde lijst uitgekomen. We hebben als extra controle nog een keer gekeken welke mensen we sowieso wilden houden. Daar stonden deze 5 mensen niet bij. Er waren ook twee mensen wiens discipline (de expertise waarvoor klanten een Keytoe’er inhuren, red.) niet van de grond kwam.”
“We hebben bewust geen ontslagvergunning aangevraagd bij het UWV. Dat moet je via regels doen zoals last in, first out en rekening houden met leeftijd. Maar dan gaan er misschien juist mensen uit die je wil behouden. En als we het via het UWV hadden gedaan, hadden we nog een maand moeten wachten, dan hadden er misschien wel 10 mensen uit gemoeten.”
“We hebben afgesproken dat we de contracten zouden beëindigen met wederzijdse goedkeuring, waarbij we een maandsalaris meegaven – meer was geen optie. Het is in ieder geval legaal gegaan. De mensen gingen zonder morren weg. Doordat de groep het uitlegde en argumenten op tafel legde, was het uiteindelijk toch wel een prettige exit. We hebben er alles aan gedaan om hun zo snel mogelijk weer aan ander werk te helpen. Vier van de vijf hebben nu een nieuwe baan.”
“Woensdag hebben we dit met de groep definitief gemaakt, waardoor alles In 1 dag rond was. Maandag waren de 5 weg en op zoek naar een nieuwe baan. De rest ging aan het werk alsof er niks aan de hand was. Het was heel bijzonder, niemand had angstgevoelens. Er was weer energie.”
Je zou als buitenstaander ook kunnen denken dat je als leidinggevende je verantwoordelijkheid ontloopt?
Werknemers zouden boos worden als ze dit niet in eigen hand zouden hebben
“We hebben continu gezegd dat we alles zelf regelen. Werknemers zouden boos worden als ze dit niet in eigen hand zouden hebben, het zou de omgekeerde wereld zijn als de oprichters het ‘terug’ zouden pakken. De oprichters bepaalden in eerste instantie zelf de salarissen, maar dat werd omgekeerd na opmerkingen van werknemers.”
Welke mensen waren uitgezonderd van stemmen?
“De oprichters waren niet per se uitgezonderd, maar zij voegen zo veel toe dat ze niet op de lijst kwamen. Cedric en ik stonden op een soort sub-lijst van mensen die toch wel zouden gaan, want wij zijn bezig met een spin-off (KeytoeY, red.). De groep drong wel bij ons erop aan dat we die bv snel moesten opzetten, ‘want jullie kosten moeten er zo snel mogelijk uit’.”
Jullie zijn wars van hiërarchie en autoritaire verhoudingen. Maar vervang je het ene autoritaire systeem niet met een ander autoritair instrument: de ogenschijnlijke willekeur van ‘het volk’?
Wij willen geen ‘goed geoliede machine’ zijn
“Het is een natuurlijke en organische manier van werken. Veel bedrijven zeggen dat ze een ‘goed geoliede machine’ zijn. Dat willen wij niet. We zijn een menselijk ecosysteem waarbij je wel degelijk hoge bomen hebt, maar die ook kleine paddenstoelen nodig heeft. We zijn niet gelijk, maar gelijkwaardig. We moeten allemaal kunnen floreren op onze eigen manier, zodat iedereen het beste uit zichzelf kan halen.”
Wat vind jij van de zelfsturende aanpak van Keytoe? Reageer op LinkedIn, Facebook, Instagram, of Twitter
“Stel dat je met je vrienden naar een festival gaat, en er moet een tent opgezet worden. Dan ga je dat gewoon doen, zonder regels, processen en structuren. Maar er zal altijd iemand zijn die iedereen aanmoedigt, de natuurlijke leider. Die hebben we hier ook, die bepalen meer dingen, zijn initiatiefnemers maar letten ook op anderen. Als samenleving houden we van democratie, en voeren we oorlog tegen dictators. Maar elke dag op het werk komen we op een plek waar een soort dictator zit. Die alles bepaalt en naar wie je maar moet luisteren. Dat is hypocriet.”
Werken zonder managementlagen levert een bedrijf op met minder ‘kantoorpolitiek’, staat in jullie missie. Is het wegstemmen van collega’s niet de ultieme vorm van kantoorpolitiek?
“Collega’s bepalen elkaars salaris op basis van gevoel, daar ontwikkelden we eerder de SentimentsApp voor. Mensen zeiden, dat kan je niet doen, dat is subjectief. Maar wie bedenkt de gangbare salarisschalen? Die zijn ook subjectief, maar we geloven er met z’n allen in, dus dan is dat ineens ‘objectief’. Tijdens onze ontslagronde werd gediscussieerd over wat we belangrijk vonden. Niet of iemand ‘leuk of ‘lief’ is, daarmee hou je een organisatie niet overeind.”
Een van jullie disciplines – en een kernvoorwaarde voor goed functionerende teams – is ‘Psychological Safety’. Wat heeft de zelfsturende ontslagronde jullie op dat gebied geleerd?
Er is geen speld tussen te krijgen, je hebt er zelfs over meegedacht
“Het was niet leuk, en je voelt je uiteraard minder veilig. Maar als de tent op omvallen staat, voel je je sowieso onveilig. Ik denk dat je je op deze manier minder onveilig voelt, dan wanneer er een ontslagronde was gedaan vanuit een manager van wie je niet weet waar hij zijn beslissingen op baseert. Je weet nu dondersgoed waar het om gaat, en er is geen speld tussen te krijgen. En je hebt er zelfs over meegedacht. Ook voor de mensen die hier nu nog zitten, is mijn gevoel dat ze zich niet onveilig voelen. Maar ze beseffen wel dat ze zich moeten blijven ontwikkelen en dat ze harder ‘aan’ moeten.”
Zouden jullie deze aanpak opnieuw in stelling brengen, mocht er zich weer zo’n situatie voordoen?
“We zouden het weer doen, alleen wel een beetje getweakt. Zoals de volgorde. We zouden eerst beginnen met de mensen die we willen houden, in plaats van beginnen met mensen op de exit-lijst zetten. Maar dat de groep weer bij elkaar komt, dat zou zeker weer gebeuren. En niet dat we één persoon aanstellen die het uitvoert, met alle consequenties van dien.”
Het gaat inmiddels weer goed met jullie bedrijf. En nu wordt jullie ontslagronde van een paar maanden geleden breed uitgemeten in de media. Wat voor impact heeft dat?
Het klinkt misschien naar, maar mensen zetten je een beetje op een voetstuk
“De collega’s voelden ‘m wel de week nadat het nieuws bekend werd, en niet altijd positief. Die krijgen het van vrienden en familie te horen, maar zonder context. Je moet het continu uitleggen, dan pas ‘zien’ mensen het. Zo niet, dan denken ze ‘het zijn een stel losgeslagen apen’. Tegelijk levert het bekendheid op, mensen weten nu beter wie we zijn. Het geeft een soort van aanzien. Het klinkt misschien naar, maar mensen zetten je een beetje op een voetstuk. We hebben het ook zelf naar buiten gebracht, maar pas toen we het gevoel hadden dat het beter ging.”
“Maar vooral omdat we denken dat het proces heel inspirerend kan zijn. Niet perfect of ‘de’ manier. Maar we vinden dat hier best wel eens over nagedacht kan worden. En we staan ingeschreven bij Speakers Academy, die wrijven zich nu wel in hun handen, ha ha!”
