Doorrood, het gezamenlijke bureau van Pieter Kestens en René Epping, bestaat nu een jaar. Kestens, die met zijn i.O. Concepts bij Epping introk, deed het zelfstandig aardig als ondernemer: “Ik heb i.O. in 2003 van de toenmalige eigenaren gekocht, en in 2006 kwamen we in de zwarte cijfers terecht.”
Kestens wilde echter meer: “Het ging mij te langzaam. Ik wilde een betere uitstraling, meer personeel, creatiever werk. Dat laatste was ons zwakke punt; ook onze klanten stelden eerlijk gezegd niet zulke hoge eisen.”
Hij klopte aan bij een adviseur, met de vraag of hij een nieuwe accountmanager of juist een goede designer moest aannemen om zijn ambities te verwezenlijken. Die adviseur bleek diezelfde dag ook aan tafel te zitten met Epping. “Ik zag dat we niet de competenties in huis hadden om alle bedrijfsonderdelen goed in te vullen”, verklaart Epping. “Daarom wilde ik een bedrijfje overnemen.”
De adviseur stelde de twee aan elkaar voor en het was liefde op het eerste gezicht. “We zagen direct dat we elkaar goed aanvulden. En na dat ene gesprek hebben we gelijk gezegd: we gaan fuseren.”
Buikgevoel
“De beste besluiten neem je op gevoel. Je moet heel eerlijk zijn naar je eigen buikgevoel. We hebben met allerlei andere partijen gesproken, maar de klik was er gewoon niet”, zegt Kestens. “De kracht van René en mij is dat we elkaars rol respecteren. René is creatief en beslist daarover.”
Epping nam dan ook direct afstand van de zakelijke kant van het ondernemen. De twee namen hun beslissing razendsnel. na vier maanden waren de twee ondernemingen samengesmolten. “De accountants en de notarissen waren het nog helemaal niet eens met elkaar, maar het nieuwe bureau was er al. Dat kon omdat we van tevoren een actieplan hadden gemaakt.”
Verschillen
Waarom de fusie zo snel in kannen en kruiken was? Epping verklaart het uit onder meer uit de grote verschillen tussen zijn bureau BRP en O.i. “Vaak levert een fusie meer van hetzelfde op, dan krijg je overlappingen, frictie, knokpartijen. Dat hebben we totaal niet gehad. Wij waren allebei reclamebureaus, maar daar hielden de overeenkomsten wel op. Pieter had zijn bedrijf goed gestructureerd, dat was bij ons juist het zwakke punt.”
Het duo heeft geen moeite gedaan om verschil te ontdekken in de waarde van creativiteit en de waarde van een strakke organisatie. Beide ondernemers zitten op basis van fifty-fifty in Doorrood. “We hadden allebei een mooi bedrijf en we hadden het idee dat we elkaar nodig hadden om er iets heel moois van te maken”, zegt Epping. “We gingen een volledig gelijkwaardige fusie aan, en vervolgens moesten de fiscalisten maar kijken hoe ze dat gladstrijken. Die hebben natuurlijk ook hun punten. Er heeft ook nog wel een verrekening plaatsgevonden, dat hoort natuurlijk ook zo.”
Vertrouwen
Uiteindelijk vroeg Kestens om één aandeel meer dan zijn businesspartner: “Als er een meningsverschil is, dan wil ik beslissen.” Epping heeft daar totaal geen moeite mee: “Ik hou natuurlijk in de gaten hoe het financiëel reilt en zeilt, maar ik doe er zelf niks aan. Als je zulk vertrouwen in eerste instantie hebt, kun je het alleen maar verprutsen door gewapend met accountants de onderhandelingen in te gaan. Als alle signalen op groen staan, moet je zeggen: we gaan ervoor.”
Personeel
Ook al vonden de twee ondernemers elkaar meteen, er was natuurlijk ook personeel om rekening mee te houden. Dat mocht dan ook beslissen of de fusie überhaupt wel doorging. Het kostte Kestens wat overtuigingswerk, maar al snel besloten zijn medewerkers hem te volgen.
Via borrels en etentjes lieten de ondernemers hun medewerkers kennis met elkaar maken. Het enthousiasme dat daarmee werd opgewekt, werd ook praktisch ingezet. Alle medewerkers kregen een actieve rol in de fusie. Kestens: “Ik heb allerlei taken onder het personeel verdeeld, waaronder de herinrichting van het pand. Anderen mochten weer procedures verzinnen, en zo heeft iedereen meegewerkt aan de fusie. Iedereen was committed.”
Meer over fusies leest u in het artikel Hoe slaagt een fusie?
