Corporates hebben de mond vol van innovatie, maar worden allemaal bedreigd. ‘Bestuurders zien het geweld niet aankomen.’
‘Als ze zich niet aanpassen, sterven grote bedrijven langzaam maar zeker uit.’ De Braziliaanse ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler was er eerder dit jaar tijdens een uitverkochte lezing stellig over. En de feiten lijken hem gelijk te geven. Veel bedrijven die ooit onaantastbaar leken, kennen de laatste tijd een ongekende krimp. Richard Foster, hoogleraar aan Yale University, berekende dat de gemiddelde levensduur van een S&P-bedrijf tegenwoordig 15 jaar is. In de vorige eeuw was dat nog 50 jaar.
Kijk naar Nederland: ABN Amro is met 23.000 medewerkers maar een fractie van de grootbank die nog recent 120.000 mensen in dienst had. Of Philips: in de jaren 80 van de vorige eeuw had het bedrijf 380.000 werknemers, eind 2013 waren het er 117.000. En dat was dus nog vóór september dit jaar, toen Philips meldde zich op te gaan splitsen in twee aparte bedrijven.
Klein en flexibel
Henk Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en auteur van het boek Re-inventing business, wijst erop dat eind vorige eeuw al werd voorspeld dat kleine flexibele ondernemingen het speelveld zouden gaan bepalen. ‘En corporates gaan het nóg moeilijker krijgen’, zegt hij. ‘We zitten in een tweede fase als je kijkt naar de snelheid waarmee nieuwe businessmodellen ontstaan. En de schaal die nu nog een voordeel is wordt steeds meer een nadeel.’ Het gevaar komt bovendien van allerlei kanten en neemt ook steeds nieuwe vormen aan, zegt Volberda: ‘Kijk wat Airbnb betekent voor grote hotelketens. Of naar de impact van Uber op de taxibranche. In de financiële wereld hebben Google en Amazon al een banklicentie. En er ontstaan allerlei modellen dat mensen elkaar via internet geld kunnen lenen. Ik denk dat de banken zelf zo bezig zijn hun balansen op te schonen dat ze over dit soort dingen nog niet nadenken.’
Dubbele disruptie
Ook volgens Yuri van Geest (foto onder, via Flickr) staan de financiële wereld enorme veranderingen te wachten: ‘Ik denk dat er sprake is van dubbele disruptie. Ten eerste worden individuele bankdiensten ontwricht door exponentiële organisaties, zoals Kickstarter voor investeren, Lendingclub voor lenen, Bitcoin voor betalen en Kensho voor beleggen. Ten tweede gaan die start-ups op langere termijn samenwerken of fuseren; dan krijg je een nieuwe bank die 100 keer goedkoper opereert dan de oude, lineaire bank.’ Van Geest is co-auteur van het recente boek Exponential Organizations, dat de opkomst van een nieuw soort organisatie beschrijft: organisaties die een mix gebruiken van big data, lean start-ups, communities en disruptieve technologieën, waardoor ze 10 maal beter presteren in vergelijking met traditionele bedrijven in hun sector. Voorbeelden? Kodak contra Instagram, SMS versus WhatsApp, de hotelbranche tegenover Airbnb, Ford versus Tesla en Blockbuster contra Netflix.
Te veel zitvlees
Als belangrijke verklaring van de stagnatie bij de corporates wordt steevast niet alleen de legacy genoemd, de restanten van het verleden, maar ook de (samenstelling van de) board. Zo wijst Ian Davis, voormalig topman van McKinsey, op de gevaren van overmoed en te veel zitvlees aan de bovenkant van de organisatie. Ook Volberda zegt: ‘Veel besturen zijn nog bezig met navelstaarderij. Ze zien het geweld niet aankomen. Ze zijn bezig met compliance, maken zich druk om 30 procent vrouwen in het management of om de volgende Europese regelgeving. Grote corporates stellen altijd pas vragen als de prestatie daalt. Maar dan ben je per definitie te laat. Ze moeten veel eerder openstaan voor early warning signals. In de boards zitten bestuurders, geen ondernemers.’
Belangen niet meer parallel
‘De belangen van veel bestuurders lopen niet meer parallel met de doelen van het bedrijf’, zegt Fokke Wijnstra, voormalig BSO-directeur en nu adviseur van directeuren en managementteams. ‘Ze zitten vast in een groot toneelstuk. Ze hebben dat zelf ook wel door. Als ze ouder zijn en niet meer in de boardroom zitten gaan ze opeens boeken schrijven vol heel verstandige dingen. Ze hebben dus wel gezien wat er mis was, maar worden zelf ook gevangen gehouden door een systeem dat we met z’n allen in de lucht houden. Dat is echt een cultuurding: je moet in control zijn, en als je dat niet bent, ben je te slap. En als je een paar kwartalen niet presteert lig je eruit.’
Beheersdrang
Volgens Wijnstra is het manco van grote corporates dat ze te veel geconcentreerd zijn op beheersing en controle. Het gevolg is dat er te veel regels komen, die weer contraproductief zijn voor innovatie. ‘Als ze de nadruk meer leggen op vakmanschap, de kwaliteit van de producten en ook de maatschappelijke waarde, worden ze duurzaam en verdienen ze op termijn ook meer. Daarom is crowdsourcing zo leuk: als je met veel kleintjes bent, heb je een meer natuurlijke dynamiek dan de kracht van een enkeling. De corporate ontkent de wijsheid in de crowd. Een besluitvormingsproces dat wordt gedragen door veel kleine investeerders die geloven in een product zegt ook iets over de waarde van dat product. Dat zegt meer dan de beslissing van één grote financier om ergens in te investeren.’
Management als kern van het probleem
Ruud Bouwman zet in zijn recente boek Ondernemingen in zwaar weer de feiten op een rij van de ernstige financiële problemen van een groot aantal bekende Nederlandse ondernemingen. Ook Bouwman ziet het management als de kern van het probleem. ‘De bedrijven komen in zwaar weer door verkeerde keuzes’, concludeert hij. Op zich is er niets tegen een corporate, zegt hij. Zolang er maar goede synergie is tussen de activiteiten. ‘Maar het kernprobleem is dat bedrijven steeds weer naar aangrenzende markten willen. Het lijkt zo voor de hand liggend, maar het risico op mislukken wordt aanzienlijk vergroot als jij je te snel op een markt begeeft die je onvoldoende kent.’ Als voorbeeld van een bedrijf dat het wél begrijpt noemt hij Unilever. Zo is Unilever de grootste theeproducent ter wereld, maar blijft het verre van de aangrenzende koffiemarkt. De concurrentie in die markt is zo intens dat het management elke keer tot dezelfde conclusie komt: niet aantrekkelijk.
Boerenverstand
Als iedereen naar de board wijst als oorzaak van veel problemen, zou daar ook de oplossing vandaan moeten komen. Dat klopt ook, zegt Bouwman: ‘Het gezonde boerenverstand is een van de beste vormen van verstand die je kunt hebben. Een goede manager is iemand die de goede keuzes maakt en zorgt voor een goede uitvoering. Daarvoor hoef je geen Einstein te zijn. Maar je moet wel zeggen: wij doen in thee, en niet in koffie.’ Ook Henk Volberda ziet de oplossing bij de ceo vandaan komen. Maar dat is dan wel een andere topman dan voorheen. ‘De ceo van tegenwoordig is veel meer iemand die zijn managers uitdaagt uit hun comfortzone te komen: challenging the status quo. En niet alleen de rol van de topmanager verandert. Corporates worden steeds platter. Er zijn minder hiërarchische niveaus. De middenmanager is in zijn traditionele rol overbodig geworden. In een moderne omgeving moet die middle manager zorgen dat een best practice in divisie A ook in divisie B en C terechtkomt. Het draait om horizontal linking.’
Gebrek aan innovatiekracht
Het vermeende gebrek aan innovatiekracht van corporates is geen natuurwet, stelt Jessica van den Bosch, directeur van het Tilburg Center of Entrepreneurship. Samen met Geert Duysters schreef zij het boek Corporate Venturing, Organizing for Innovation. Ze noemt vier manieren waarop corporates hun logheid en gebrek aan innovatiekracht kunnen ondervangen. Zo kun je investeren in r&d, maar dat kent als nadeel dat het een lange doorlooptijd heeft. Een andere manier is via fusies, maar dat zijn dan weer meestal kostbare trajecten met een beperkte slagingskans. Een derde manier is een strategische alliantie, zoals DE en Philips ooit sloten rondom de Senseo. Maar ook hier is de succesratio laag, terwijl de kosten hoog zijn. Als vierde optie noemt Van den Bosch: ‘corporate venturing’, oftewel: ‘start-ups opzetten en ontwikkelen binnen een corporate’. Dat heeft volgens haar veel voordelen. ‘Het is een efficiënte innovatiemanier die investeringsrisico’s bovendien beperkt.’
Radicaal veranderen
Fokke Wijnstra denkt dat organisaties alleen de slag kunnen maken als ze bereid zijn radicaal te veranderen: ‘Het gaat niet om techniek. Ik kom steeds weer uit bij de cultuur. Je moet het niet meer hebben over vergaderingen, kwartaalcijfers en strategiesessies. Dat hele beheersidee moeten we loslaten. Pas dan krijg je een totaal ander soort bedrijf, en word je enorm krachtig.’ Ook volgens Henk Volberda moeten vooral de luiken open: ‘Vernieuwing komt van buiten, niet van binnen. DSM begrijpt dat. Zij hebben allemaal incubators om zich heen verzameld en de ambitie uitgesproken dat 15 procent van de innovaties daar vanuit moet komen. Zo proberen ze het vliegwiel aan de praat te krijgen. Je ziet vaker dat multinationals de kwaliteit van ‘new young radicals’ gebruiken. Ik geloof nog steeds dat de corporate ook in de toekomst een effectief model is, maar de focus zal steeds meer liggen op human capital.’
Hun langste tijd gehad?
Terug naar de beginvraag: hebben de grote bedrijven hun langste tijd gehad? Het antwoord is: ja en nee. Sommigen zullen verdwijnen, anderen krimpen, zoveel lijkt duidelijk. Maar voor corporates die radicaal durven veranderen, is nog best toekomst. Vergeet niet dat de corporate ook voordelen heeft, zegt Jessica van den Bosch. Ze hebben grote netwerken en goede structuren. Vanuit de corporate venturing-gedachte – het samenbrengen van de slimme, wendbare startup met de grote organisatie – concludeert ze: ‘Het kan veel opleveren als je het beste van beide werelden bij elkaar brengt en daar beide van profiteert.’
Dit doen de overlevers
Ian Davis, voormalig topman van adviesbureau McKinsey, schreef in september in McKinsey Quarterly een artikel over de levensduur van bedrijven. Hij formuleert daarbij criteria waaraan de ‘overlevers’ voldoen:
Overlevers…
• vermijden een naar binnen gerichte houding en zoeken actief aansluiting bij trends buiten hun eigen organisatie en branche
• vermijden overmoed en creëren een cultuur van permanente ontevredenheid met de huidige performance, hoe goed die ook is
• accepteren geen lange dienstverbanden in het topmanagement
• zijn bereid het management te vervangen in tijden van grote verandering
• zijn doelbewust bezig jonge generaties te binden om a. innovatie te stimuleren en b. een generatiekloof te voorkomen
