Als er één veranderactiviteit is waarvan je de uitkomsten goed moet doorgronden, dan is dat de Impact Assessment.
Wanneer je aan je huisarts zonder inleiding een bypass-operatie vraagt, zal hij je niet op je wenken bedienen. De arts is wellicht geïnteresseerd in de symptomen en Google-resultaten waarop jij baseert dat aderen rond je hart zijn dichtgeslibd, maar zal je vervolgens zelf aan een onderzoek onderwerpen. Heb je gewoon spierpijn in je arm, een gekneusde rib of is er meer aan de hand?
Op de operatietafel
Daarna stuurt hij je eventueel door naar een cardioloog voor een nog verdergaande analyse. Als patiënt in ons medische stelsel worden je wensen en voorkeuren zeker meegenomen in de uiteindelijke behandeling, maar het zal nooit zover komen dat je als geïnformeerde leek zonder diagnose van een beëdigde arts op de operatietafel belandt.
Impact assessment
Verandermanagement is duidelijk een veel minder erkend vak. Het gebeurt regelmatig dat al in de eerste weken van een transformatietraject om een veranderplanning wordt gevraagd. Dat is lastig, want ook al zijn het doel en het tijdspad van de transformatie bekend en is het duidelijk wat de uiteindelijke verandering binnen de organisatie zal zijn, is er in dit stadium niet genoeg informatie om een gedetailleerd veranderplan op te zetten. Daarvoor moet eerst een ‘onderzoek’ plaatsvinden, op basis waarvan je de veranderdiagnose stelt, de Impact Assessment.
Waar zit de pijn
Het doel van de Impact Assessment is boven tafel te krijgen hoe erg de te verwachten pijn is en waar die gaat optreden. Dit doe je door de nieuwe manier van werken zo precies mogelijk te presenteren aan vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen, en hen te vragen in hoeverre dit afwijkt van de huidige manier van werken (zie kader voor voorbeelden).IMPACTVRAGEN
Typische vragen die je kan stellen zijn:
* Zal de hoeveelheid werk van je afdeling positief of negatief beïnvloed worden?
* Zijn er grote veranderingen in de rollen van mensen?
* Moeten mensen andere vaardigheden leren? Denk aan: Engels spreken, ander computergebruik of het maken van analyses
* Veranderen er rapportagelijnen?
* Zullen je collega’s deze verandering als positief of negatief ervaren?
Aandacht verdelen
Op basis van de uitkomsten kun je inschatten welke afdelingen, landen en regio’s meer aandacht nodig hebben dan anderen, en dit vervolgens vertalen in een veranderplan. Dit klinkt echter makkelijker dan het lijkt.
3 veelgemaakte fouten
Ter illustratie bespreek ik een praktijkvoorbeeld van een Europese organisatie die een nieuw softwarepakket implementeerde. Het doel was de administratieve processen efficiënter te laten lopen en tegelijkertijd de bijbehorende werkprocessen te standaardiseren. De projectmanager begreep dat de Impact Assessment belangrijk is voor het veranderplan. Hij reserveerde een dag om in Nederland (de locatie van het centrale projectteam) met drie managers van de financiële, ondersteunende en HR-afdeling deze exercitie uit te voeren. Hij maakte echter drie fouten, waardoor hij nooit tot een goede diagnose kon komen.
Maar één been onderzoeken
Fout 1: er was geen vertegenwoordiging van alle verschillende landen uitgenodigd. De projectmanager vond dit niet zo nodig, omdat Nederland wat hem betreft de meest standaard manier van werken vertegenwoordigde. Dus daar konden we best ons veranderplan op baseren. Vergelijk dit met een arts die maar één been onderzoekt en er vanuit gaat dat dit een goede indicatie is voor de complicaties in het andere been.
In kaart brengen
Het is erg belangrijk om mensen uit de nodigen van alle bedrijfsonderdelen waar je een andere manier van werken verwacht. Omdat je met het veranderplan het verschil tussen de huidige situatie naar de toekomstige situatie wilt overbruggen, zul je alle verschillende mogelijkheden in kaart moeten brengen. Dit betekent in de praktijk in ieder geval een afgevaardigde per land (alleen al in verband met wettelijke en fiscale verschillen), maar ook per regio als die regio’s heel verschillend aangestuurd worden. Of per divisie wanneer er nog verschillen zijn veroorzaakt door een fusie in het verleden.
Te hoog niveau
Fout 2: de genodigden waren van een te hoog niveau, een veelgemaakte fout. Om de impact van de verandering goed in kaart te brengen, wil je horen hoe anders het is en voelt in de ogen van de medewerker zelf, niet van de baas. Een manager kan zich niet altijd even goed in zijn werknemers verplaatsen en weet in veel gevallen ook helemaal niet hoeveel tijd mensen nu kwijt zijn aan bepaalde acties. Een arts vraagt tenslotte ook niet aan iemands vrouw om de precieze plaats van de buikpijn bij haar man aan te geven.
Zelf bepalen
Fout 3: de projectmanager nodigde niet alle betrokken groepen uit, omdat hij in een aantal gevallen zelf de impact wel aan kon geven. Een voorbeeld: als onderdeel van de administratieve professionalisering zou er ook een tijdschrijfsysteem uitgerold worden. Alle werknemers moeten hier in de toekomst hun gemaakte uren verantwoorden. De projectmanager wilde hier zelf feedback op geven, omdat hij deze verandering ook zou doormaken. En omdat het bovendien een klusje van slechts een paar minuten per twee weken was, dus niet iets waarvoor apart mensen bij de Impact Assessment benodigd waren.
Emotionele verandering
Om die laatste aanname hebben we samen later hartelijk gelachen. Hoewel er niet een daadwerkelijke verandering van de workload van mensen was, is dit een verandering die mensen emotioneel raakt. Word ik in de gaten gehouden? Worden mijn uren gebruikt om me met collega’s te vergelijken? Gaat mijn manager mijn beoordeling hierop baseren? De projectmanager had de ‘symptomen’ dus ruimschoots onderschat. De invoering van het tijdsregistratiesysteem was uiteindelijk de grootste verandering die in het veranderplan geadresseerd moest worden. Er werd uitgebreid gecommuniceerd, er kwamen vragenuurtjes en een afdelingsoverleg en zelfs de OR werd erbij betrokken.
Toekomstige pijnpunten
Als er dus één veranderactiviteit is waarvan je als projectmanager de uitkomsten goed moet doorgronden, dan is dat de Impact Assessment. Die diagnose geeft je een goed inzicht in waar je de toekomstige pijnpunten kunt verwachten. En daarmee waar je dus extra zult moeten investeren in bijvoorbeeld stakeholdermanagement en communicatie. Zetten we daarin de juiste stappen, dan rest ons ‘alleen’ nog het verzinnen van een waardig verandermanagementalternatief om de patiënt onder narcose te brengen.
Afbeelding via Flickr.
Lees ook de vorige bijdrage van Inge Oosterhuis:
