Waarom cio’s in de cockpit van de innovatie-race zitten

Met de digitalisering van de bedrijfsvoering wordt de cio spil in de innovatie. De ‘money making cio’ is in opkomst.

Dit artikel is onderdeel van de Digital 100, MT's jaarlijkse onderzoek naar de beste ICT-dienstverleners van Nederland. Benieuwd wie de winnaars zijn? Lees dan ook: dit zijn de Digital 100 van 2014.

Karren met kleurige bloemen rijden in een ordelijke stroom onder de grote veilingklokken van bloemenveiling FloraHolland door. Al decennialang heerst er vanaf het krieken van de dag grote bedrijvigheid op de tegenoverliggende tribunes. Dat beeld verandert echter snel: de tribunes lopen gestaag leeg, en een van de veilinghallen in Aalsmeer is al permanent gesloten. ‘Nationale én internationale handelaars kopen steeds meer op afstand’, verklaart FloraHolland-cio JanPaul Landman.

Impact op alle geledingen

De handelaars doen dat vanuit hun eigen dealingrooms, met een rij grote schermen aan de muur, aldus Landman. ‘Tegelijk verdiepen onze kwekers zichzelf steeds meer in de verschillende markten, klanten en andere afzetmogelijkheden. Ze willen meer direct contact met de eindconsument, ook om beter in te kunnen spelen op specifieke wensen. Die digitalisering, internationalisering en virtualisering heeft grote impact op alle geledingen van ons bedrijf. Om onze positie als toegangspoort tot de internationale handel in sierteeltproducten te be­houden, zullen we onze dienstverlening nauwkeurig moeten aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid.’

Alles is digitaal tegenwoordig

Elke business is tegenwoordig een digitale business. Of je nu bloemenveiling, bank, pretpark, autobouwer of producent van consumentengoederen bent, zonder digitale component heb je simpelweg geen business meer. Internet, social media, clouddiensten, mobiel en data analytics staan in een lange rij nieuwe technologische ontwikkelingen die het aangezicht van elke afzonderlijke bedrijfstak dramatisch hebben veranderd, of in de nabije toekomst zullen veranderen.

Digital lifestyle

‘Consumenten willen hun digital lifestyle naadloos kunnen voortzetten in alle aspecten van hun leven’, stelt Frank Rennings, managing director technology, innovation & thought leadership van Accenture. ‘Ze passen hun wensen meedogenloos snel aan op basis van hun ervaringen met smartphones, tablets, ultrabooks en andere eigentijdse apparaten. Ondernemingen die niet mee kunnen in deze consumerisation, lopen onvermijdelijk een achterstand op.’

Dienstverleners die er op inspringen

Accenture is onderdeel van de groeiende groep dienstverleners die daar op inspringen. Eerder dit jaar leverde de adviesfirma een ‘social digital platform’ op, waarmee voedingsmultinational Unilever de komende jaren haar marketeers, brand managers en partners in 190 landen op elkaar aansluit. Ook tekende Accenture dit jaar voor de uitrol van BMW’s nieuwe online platform in 100 van zijn belangrijkste markten. ‘Het belang om het digitale kanaal op een professionele manier te organiseren, wordt steeds groter’, verklaart Rennings.

End-to-end

‘Dat gaat veel verder dan een leuke website of mobiele app. Het gaat om het end-to-end verzorgen van een zo relevant en consistent mogelijke klantervaring. De digitale vraag wordt daardoor steeds meer een holistische vraag, die alle aspecten van een bedrijf raakt. Beantwoording vereist een verdiept inzicht in de desbetreffende branche of industrie, en in de processen die daarbij relevant zijn. Bovendien moet je in staat zijn de laatste technologie 24/7 in de lucht te houden. Alleen zo kun je een bedrijf transformeren tot een real time digital enterprise.’

Spin in het web

De ontwikkelingen raken alle afdelingen, maar de digitale activiteiten hangen samen en voor de aansturing en coördinatie is binnen organisaties één aanspreekpunt nodig. Wie is de spin in het web van de digital enterprise? De IT-afdeling heeft soms te weinig affiniteit met de business. Maar de marketeers snap­­pen de IT vaak onvoldoende. Van de directie kan hetzelfde worden gezegd. Een lange reeks rapporten is inmiddels gepubliceerd over de vraag wie het voortouw moet nemen. Harvard Business Review publiceerde eerder dit jaar de studie Business Transformation and the CIO Role, over de nieuwe verhoudingen in het bedrijf. HBR voerde gesprekken met 420 leidinggevenden van bedrijven met een beurswaarde boven de 250 miljoen dollar.

Innovatieve IT-ontwikkelingen

Deze managers verwachten op korte termijn veel veranderingen in hun onderneming als gevolg van innovatieve IT-ontwikkelingen. Zo verwacht ruim 75 procent van de ondervraagden een ‘complete trans­formatie’ van de manier waarop hun bedrijf omgaat met, en leert van, zijn klanten. De wijze waarop medewerkers hun functie vervullen zal ook veranderen (volgens 48 procent), net als de producten en diensten van de onderneming (46 procent). Volgens deze studie zal het de cio zijn die de coördinerende rol krijgt. De ontwikkelingen worden immers in de eerste plaats voortgedreven door de technologie, waar de cio het beste in thuis is.

Wegrukken uit dagelijkse beslommeringen

Voorwaarde is wel dat deze cio zich weet weg te rukken van de dagelijkse beslommeringen rond de IT-infrastructuur, om zich meer te profileren als de strategische aanjager van ‘technology-driven business innovation’. EY, Forrester en anderen komen met soortgelijke conclusies. ‘Naarmate IT een centrale plek inneemt in de onderneming, wordt de rol van de IT-afdeling minder naar binnen gericht en meer strategisch’, aldus EY in zijn recente rapport Born to be digital: How leading CIOs are preparing for a digital transformation.

Money making cio

Van een ondersteunende rol verschuift de functie van de cio naar die van strategisch adviseur die informatie gebruikt om de business aan te jagen. Analist Gartner sprak twee jaar geleden al over de ‘money making cio’. Eind vorig jaar interviewde Gartner 410 ceo’s, ook van bedrijven met een beurswaarde boven de 250 miljoen dollar, over het onderwerp. Vrijwel zonder uitzondering geven de geïnterviewden aan dat hun cio’s inmiddels ‘leiding geven aan de discussies in de boardroom over onderwerpen als cloud, mobile, analytics en social media’. Gartner: ‘Daarmee ontwikkelen zij zich als de aanjagers van product­ontwikkeling, online marketing and klantgerichte initiatieven.’

Virtueel handelsplatform

Onder supervisie van cio Landman bouwde FloraHolland de afgelopen jaren aan een open, virtueel handelsplatform. ‘Dat begon met het plaatsen van een ticker tape naast de fysieke wijzers van de veilingklok’, vertelt hij. ‘Tegenwoordig wordt de klok op de muur geprojecteerd, met fotomateriaal en andere relevante informatie. Bij deze vorm van ‘beeldveilen’ heeft een schermkoper in Moskou exact dezelfde informatie als iemand die in de veilingzaal zit.’

Eén facturatiestraat

De nieuwe website biedt kwekers én handelaars een dashboard met prijsinformatie, self-service mogelijkheden en een nieuws- en agendaprofiel. Naast deze veranderingen is enter­prise-software van SAP in het achterliggende financiële systeem geïmplementeerd, zodat er nog maar één facturatiestraat is. Die registreert en verwerkt orders en mutaties auto­matisch, en zorgt ervoor dat inter­nationale kopers op maat kunnen worden geholpen. Bijvoorbeeld door facturering te doen in verschillende munteenheden en met verwerking van relevante toeslagen en belas­tingen. ‘Als een kweker liever in Britse ponden wil afrekenen, moet je dat gewoon kunnen faciliteren, anders raak je die klandizie kwijt’, aldus Landman. ‘Zo blijven we continu doorontwikkelen.’

Marketing officer

Niet alle cio’s kunnen mee in deze ontwikkeling. Gartner schrijft: ‘Digital is een progressieve agenda, en niet elke cio is toegerust voor agenda-setting. Daar ligt nog een flinke uitdaging. Zeker ook voor ceo’s, die zullen moeten aansturen op een nauwe samenwerking tussen hun cio en chief marketing officer.’ Uit een enquête die Accenture vorig jaar hield onder ruim 400 chief marke­teers blijkt dat zij zich in toenemende mate zorgen maken over het gebrek aan een digitale strategie binnen hun onderneming. Frank Rennings van Accenture ziet een belangrijke rol weggelegd voor de cmo’s om de digitale slagkracht van het bedrijf te vergroten. ‘Vanuit hun rol zijn zij immers ook vanaf het begin betrokken bij de digitale discussie. Bovendien willen ze niet afhankelijk zijn van bekende IT release-kalenders. Ze willen gewoon snel meters maken.’

IT-uitgaven naar zich toe trekken

Daardoor trekken de marketeers een steeds groter deel van de IT-uitgaven binnen een onderneming naar zich toe, bijvoorbeeld via het omarmen van allerhande SaaS-diensten (Software as a Service). Rennings: ‘Cloudservices kunnen vaak worden geïntegreerd met bestaande systemen van de gebruiker, en bieden de flexibiliteit en snelheid waar digitale bedrijven vandaag de dag naar op zoek zijn.’ Een actueel voorbeeld is ‘Marketing as a Service’ (MaaS), een campagnemanagementsysteem als cloudoplossing. Bedrijven nemen een totaaloplossing af, waarbij vanuit de cloud opererende marketingoplossingen worden gecombineerd met business- en IT-middelen die de bijbehorende processen ondersteunen.

Cio niet uitgespeeld

Het wil volgens Rennings echter niet zeggen dat de rol van de cio aan de businesskant uitgespeeld raakt. In tegendeel: ‘De cio is als geen ander op de hoogte van de technologische stand van zaken in het bedrijf. Een goede samenwerking tussen deze twee hoofdrolspelers is cruciaal voor de digitale transformatie.’

De regisseursrol

‘Mijn rol is steeds nadrukkelijker die van de regisseur’, vertelt cio Pieter Schoehuijs van AkzoNobel.
‘In die hoedanigheid ben ik met name verantwoordelijk voor het aan elkaar knopen van alle verschillende diensten, tools en andere IT-gerelateerde zaken.’ Een essen­tiële factor daarbij is volgens ­Schoehuijs de beschikbaarheid van de actuele en accurate informatie. ‘De hypeterm big data valt dan al snel. Voor je dergelijke grote infor­matiestromen gaat binnenhalen is het echter zaak eerst je interne data op orde te brengen. “Master data” is misschien niet zo’n sexy onderwerp, maar het is wel verdomd handig als je binnen een onderneming dezelfde taal spreekt.’ (Master data zijn de kerngegevens van de bedrijfsvoering.)

Procure to pay

Zo werkte Schoehuijs de laatste twee jaar nauw samen met de afdelingen finance en sourcing aan het ‘procure to pay’-proces. Het resultaat is een nauwkeurig, actueel inzicht in de daadwerkelijke hoeveelheid grondstoffen die bij AkzoNobel binnen­komen, en de prijs waartegen dat gebeurt. Schoehuijs: ‘Door dat inzicht te combineren met realtime-informatie over wereldwijde grondstofprijzen kun je aanzienlijke besparingen realiseren. In het verlengde daarvan kan je in een vroeg stadium inspelen op de toekomstige vraag.’

Die ene applicatie

Met dezelfde focus op informatievoorziening werkt AkzoNobel aan een consistente ‘customer journey’. Schoehuijs: ‘Alleen via een seamless journey wordt het mogelijk om je klant echt te leren kennen en aan je te binden. Dat betekent bijvoorbeeld dat je niet telkens opnieuw moet inloggen als je van de ene applicatie naar een andere gaat. Door het groeiend aantal kanalen wordt dat een steeds grotere uitdaging.’

Foto's inkleuren

AkzoNobel biedt zijn klanten ook steeds meer mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het eindproduct. ‘De consument kan online zijn favoriete kleuren mengen. We hebben ook een app waarmee consumenten foto’s kunnen uploaden en ‘inkleuren’. Uiteraard gebeurt dat in combinatie met het monitoren van de social media, waardoor je veel kan leren over zaken als kleurvoorkeuren en trends.’ Uiteindelijk moet dat leiden tot de mogelijkheid toekomstige klantwensen te voorspellen, of ‘forecasten’. Hoewel het koppelen van verkoopvoorspellingen aan productiecapaciteit en inkooporders momenteel nog ‘taaie kost’ is, is Schoehuijs ervan overtuigd dat hier grote mogelijkheden liggen om zijn bedrijf sneller te kunnen laten schakelen. ‘Als je nauwkeurig weet hoeveel je al hebt, waar je dat hebt, hoe dat verplaatst kan worden en hoeveel er bijgekocht moet worden om aan de vraag in de komende periode te voldoen, maak je als bedrijf uiteraard een enorme effi­ciëntieslag.’

Chief digital officer

Om de veranderde rol van cio zichtbaar te maken, is door sommige bedrijven een nieuwe term geïntroduceerd: de chief digital officer (cdo). In Amerika is deze nieuwe C-level functie inmiddels een bekende verschijning. Bedrijven zoals GE, McDonalds en Harvard riepen de functie in het leven om strategische digitale ontwikkelingen binnen de onderneming aan te jagen en te coördineren. De cdo speelt een hoofdrol bij de innovatie van het bedrijf. Robbert Bakker werd vorig jaar door Aegon aangesteld als chief digital officer. Hij is in Nederland een van de eerste cdo’s. Enkele maanden na zijn aantreden benoemde Aegon hem ook tot cmo, en daarmee eindverantwoordelijk voor de afdelingen product management, marketing en online. Bakker: ‘Door die functies samen te voegen optimaliseren we de keten, en vergroten we de snelheid en impact naar de markt.’

Dunne infrastructuur

Klanten zijn namelijk de enigen die 100 procent zekerheid kunnen geven of iets werkt of niet, aldus Bakker. ‘Natuurlijk testen we doorgaans niet met een volledig afgerond product, aangezien dat te veel tijd en geld kost, maar werken we bij voorkeur met een hele “dunne” infrastructuur.’ Voor een test met een nieuwe aan­vraagstraat op de Aegon-website laat Bakker bijvoorbeeld niet eerst de hele infrastructuur opzetten. In plaats daarvan voert een medewerker de binnenkomende informatie in de bestaande systemen in. ‘Zo blijven investeringen tot een minimum beperkt, en kunnen we in korte tijd veel verschillende mogelijkheden onderzoeken. Van daaruit is het zaak mislukkingen direct af te zinken en successen zo veel mogelijk op te schalen.’

Beperkte wendbaarheid

Desondanks zijn beursgenoteerde ondernemingen met hun beperkte wendbaarheid niet altijd de meest vruchtbare omgeving voor veelbelovende jonge initiatieven. Daarom experimenteert Aegon ook met nieuwe digitale kanalen in een kleine, separate setting. Bakker: ‘EyeOpen, voor online hypotheekadvies, zit bijvoorbeeld in het Amsterdamse Pand Noord. Kroodle, een relatiesite rond verzekeringen, in de Haagse Caballero-fabriek. Daar kunnen ze, binnen een bepaalde bandbreedte, hun eigen gang gaan. Als eindverantwoordelijke lijkt mijn rol een beetje op die van risicokapitaalverstrekker. Ik breng kennis en sturing in, maar laat de verantwoordelijkheid nadrukkelijk daar. Pas dan ga je immers echt anders nadenken over business­modellen, distributiemogelijkheden en klantinteractie. De resultaten kunnen we direct terugkoppelen naar de rest van de organisatie.’

Nieuwe relaties aangaan via social

Met Kroodle onderzoekt Aegon nieuwe manieren om relaties met klanten aan te gaan via social media. De snelle, directe dynamiek van social media wordt ingezet om laagdrempelige verzekeringen scherper af te stemmen op de behoeftes van de consument, bijvoorbeeld met een zo eenvoudig mogelijke gebruikerservaring. Bakker: ‘De aanmelding voor de opstalver­zekering gebeurt bijvoorbeeld door simpelweg de postcode te vermelden. Een speciaal ontwikkelde tool beantwoordt de doorgaans lastig te beantwoorden vraag hoeveel kubieke meters het te verzekeren pand omvat. Die tool gebruiken we inmiddels ook op Aegon.nl.’

Snelle distributie van kennis

Ook voor de andere geïnterviewden is snelle distributie van kennis door de hele organisatie een essentieel element. ‘Veel managers zitten nog vast in de mindset dat digitaal vooral een ding is van de IT- of marketing­afdeling’, aldus Frank Rennings van Accenture. ‘Ze zijn nog niet doordrongen van het inzicht dat digitaal tot enorme verbeteringen in alle geledingen van het bedrijfsproces kan leiden. Van bijvoorbeeld crowdsourcen en co-innovatie bij de R&D-afdeling tot selfservice en collaboration-platforms bij HR.’

Klankbord

JanPaul Landman van FloraHolland ziet een expliciete rol voor zichzelf als cio. ‘Ik heb bijvoorbeeld een klankbordgroep voor kwekers opgericht waar ik regelmatig mee samenkom’, vertelt hij. ‘Bij die bijeenkomsten bespreken we nieuwe ideeën om het platform te verbeteren, en de vorderingen die we maken met het implementeren van eerder besproken plannen. De snelle en concrete resultaten die we op deze wijze boeken, leiden tot hele goede reacties en goodwill vanuit onze leden én klanten. Bovendien is het goed om regelmatig met nieuwe ideeën aan de slag te gaan. Innoveren is ook proberen, kijken wat er gebeurt en leren van je fouten.’

Een live-sessie

Pieter Schoehuijs van AkzoNobel stuurt wereldwijd ruim 900 IT’ers aan. ‘Een van de manieren om met hen te communiceren is dat ik ieder kwartaal ’s ochtends en ’s middags een live-sessie met presentatie organiseer’, vertelt hij. ‘Meestal is daar ook iemand van mijn managementteam bij. Van de sessie maken we een video, die onder meer beschikbaar wordt gesteld aan onze strategische leveranciers. Bij sommige van die leveranciers zitten 100 of meer mensen op het Akzo­Nobel-account, en die mensen wil je graag in staat stellen om zich in te leven in ons. Ze zijn op die manier in staat om hun producten en diensten verder te ontwikkelen op basis van onze behoeftes en verwachtingen.’

Wederkerige informatiestroom

Schoehuijs benadrukt dat de infor­matiestroom wederkerig is. ‘Veel van onze IT-partners beschikken bijvoorbeeld over grote innovatie­centra en allerlei R&D-achtige groepen. Vaak hebben ze ook mooie “use cases” beschikbaar, en denken ze graag mee wat voor jou van toepassing kan zijn. Daarin gaan ze soms behoorlijk ver. Zo hebben we bij SAP bijvoorbeeld een zogenaamde InnoJam gedaan. Zo’n vijftig developers kwamen op een vrijdagochtend samen om op basis van interviews met onze medewerkers over interessante oplossingen te brainstormen. Vervolgens hebben ze anderhalve dag lang min of meer non-stop scenario’s ontwikkeld,  geprogrammeerd en prototypes gemaakt en getest. Op zaterdag­middag zijn de resultaten gepresenteerd. Een hele bijzondere manier om managed innovation te bewerkstelligen.’

Meer over de Digital 100:

• Capgemini en KPN winnaars Digital 100
  
• 3 cio's die van hun bedrijf een digital enterprise maken
  
• Waarom cio's in de cockpit van de innovatie-race zitten