Heb je een change manager nodig als je al een projectmanager hebt? Wie naar de lange termijn kijkt, weet het antwoord.
Met een goede projectmanager aan boord, heb je eigenlijk geen change manager nodig. Het overgrote deel van de activiteiten van een change manager zou een gekwalificeerde projectmanager toch eigenlijk zelf moeten uitvoeren? Actief onderhouden van de stakeholders, uitvoeren van communicatie, het betrekken van de verschillende afdelingen bij het project, het creëren van draagvlak; al deze onderdelen zijn naadloos te integreren met de agenda van de projectmanager. Althans, dat dacht ik vroeger.
Rollen splitsen
Ik ben ondertussen van mening veranderd. Naast het feit dat de kwantiteit van de werkzaamheden al een goede reden is om de rollen te splitsen, zie ik ook een meer kwalitatieve reden. De projectmanager en de change manager kijken met een totaal andere bril naar de werkelijkheid. De een richt zich op de tijdslijnen en het afgetekend krijgen van de geleverde resultaten binnen de financiële beperkingen. En de ander focust op het zo volledig mogelijk voorbereiden van de mensen in de organisatie om de ‘klap’ bij de implementatie te minimaliseren. Het zijn twee uitgangspunten die op de korte termijn kunnen conflicteren en die voor het slagen van het project op de lange termijn continu in balans moeten blijven. En dat laatste gaat niet altijd zonder slag of stoot.
Armpje drukken
Niet zo lang geleden belandde ik in zo’n typisch geval van ‘armpje drukken’ met de projectmanager. Een belangrijk onderdeel van de veranderaanpak bij het project was om trainingen te laten maken én geven door een kleine groep geselecteerde werknemers. Dit zorgt voor een goed begrip van de nieuwe manier van werken, garandeert dat de trainingen naadloos aansluiten op de praktijk en verankert ook meteen de kennis over de nieuwe processen in de organisatie. Vanwege een hoge werkdruk in de organisatie had de stuurgroep besloten dat ze liever gebruikmaakte van externe trainers. Een bedrag storten aan externe krachten was makkelijker dan alle interne afdelingshoofden te bewegen iemand vrij te spelen om deel te nemen in het veranderingstraject.
Uitstel van executie?
Het is verleidelijk als change manager hier mee akkoord te gaan. Je hebt je standpunt aangekaart en als de stuurgroep tot iets anders besluit, kun jij daar niets aan doen. Toch? Maar als change manager is het je taak de risico’s van elke keuze goed weer te geven. In dit geval kiest de stuurgroep voor de makkelijke weg op de korte termijn, zich niet realiserend dat het alleen uitstel van executie is. Vroeger of later moeten alle afdelingen zich toch aanpassen aan de nieuwe manier van werken. Dat proces gaat vele malen makkelijker wanneer een aantal collega’s gezorgd heeft voor relevante trainingsmaterialen en wanneer zij – ook als het project team weg is – nog kunnen uitleggen waarom een bepaalde processtap belangrijk is. Ik ben dus de strijd aangegaan.
Polderen
Eerst heb ik armpje gedrukt met de projectmanager. Ik heb uitgelegd dat ik de optie voor een externe trainer erg kortzichtig vond en dat het uiteindelijk ons projectdoel in gevaar bracht. Vervolgens hebben we een interim-stuurgroep bijeengeroepen waarin ik als change manager mijn perspectief op de zaak kon geven. Na veel vijven en zessen kwamen we uit op een voor iedereen acceptabele polderuitkomst. De interne werknemers zouden we nog steeds betrekken bij de trainingen, maar met minder tijdsverplichting. De materialen zouden we namelijk laten maken door de externen. De interne medewerkers zouden verder een review- en aftekenrol krijgen en samen met een externe expert de training geven, om de voorbereidingstijd te minimaliseren.
Beroepsplicht
In vrijwel elk project is er een aantal momenten waarop je als change manager je rug recht moet houden en je standpunten richting de projectmanager moet verdedigen. Dat is onze taak, onze beroepsplicht. We zouden eigenlijk een ‘Eed van Hippocrates’ voor change managers moeten bedenken, net zoals artsen die hebben. Dit zou het zowel voor onszelf als voor de projectmanagers wellicht makkelijker maken om op de regelmatig terugkerende discussies te anticiperen en ze te accepteren.
Voorlopig moeten we het even zonder Eed doen. Laat dit geen reden zijn om terug te schrikken voor de confrontatie. Niet omdat change managers altijd gelijk hebben, maar om ervoor te zorgen dat de menselijke implicaties serieus meegewogen worden in de beslissingen rondom het project. Succes!
