Verandermanagement. Het is nog net geen exacte wetenschap, maar toch verrassend kwantificeerbaar en meetbaar.
Het begrip verandermanagement leidt nogal eens tot verkeerde associaties. Laatst liet een manager mij weten ‘allergisch’ te zijn voor ‘van die softe Kumbaya-we-gaan-in-een-kring-elkaar-knuffelen-praktijken’. Maar hij besefte dat hij wel iets moest doen om de medewerkers mee te krijgen in de verandering die aanstaande was. Of ik een keer kon langskomen om over de harde kant van ‘change management’ te praten? Ik kon de meneer in kwestie geruststellen. Die is er wel degelijk.
Harde euro's
Om te beginnen is de reden om überhaupt verandermanagement in te zetten gebaseerd op harde euro’s. Om de beoogde business case van een verandertraject te behalen, moeten mensen zich aanpassen aan de nieuwe manier van werken, het nieuwe proces volgen, nieuwe formulieren invullen, hun nieuwe rol op zich nemen, de juiste vinkjes in de nieuwe IT-tool aankruisen, de externe helpdesk bellen en de standaard rapportage gebruiken. Wanneer de werknemers hier massaal geen gehoor aan geven, en lekker doorgaan met de oude vertrouwde manier van werken, dan haal je de beoogde kwaliteitsverbetering of besparing niet. Verandermanagement houdt daarom ook niet op wanneer de knop van de verandering wordt omgezet. Het bijhouden van KPI’s na de verandering is essentieel om te bepalen of de werknemers al zelfstandig op de goede weg zijn, of dat er extra interventies nodig zijn voor de benodigde ondersteuning.
Meetpunten
Ten tweede is ook het pure ‘managen’ van de verandering analytisch te noemen. Na het uitstippelen van het verandertraject bouw je meetpunten in om op gezette tijden te controleren of het project nog op koers is en om te bepalen waar en hoe er eventueel moet worden bijgestuurd. Dit worden vaak ‘Change Readiness Assessments’ genoemd en die zijn er in allerlei variaties: van gladde internettools met gelikte rapportages tot simpele multiple-choice vragenlijsten die handmatig verwerkt moeten worden. Welke je gebruikt, dat maakt niet zoveel uit, als je maar dezelfde vragenlijst gebruikt tijdens verschillende momenten van het project. Anders is de voortgang immers lastig te bepalen. Ook dien je goede participatie gte krijgen. Vraag sponsoren hier bij hun achterban op aan te dringen. Bovendien is het belangrijk dat je de resultaten kunt vergelijken per afdeling, locatie of land. De onderdelen die achterblijven bij het gemiddelde zijn de gebieden waar je je aandacht op moet richten.
Focus en efficiënty
De uitkomsten van de assessments helpen het veranderteam de juiste focus aan te brengen en zorgen zo voor een efficiënt programma. Dus niet een sponsortour langs alle vestigingen, maar juist aandacht voor diegenen die achterlopen op het gemiddelde. Daarnaast kun je de scores vergelijken met de verwachtte resultaten op dat moment in het programma. Na drie maanden kun je verwachten dat de doelstellingen van het programma wel bekend zijn bij iedereen, maar zullen er toch nog veel vragen zijn over de exacte implicaties voor de verschillende afdelingen. Twee maanden voor het omslagpunt (‘go-live’) dienen deze implicaties per afdeling genoeg aandacht te hebben gehad. Dan zijn er als het goed is alleen nog zorgen over de trainingen die plaatsvinden et cetera. Dit alles maakt het plannen van je veranderactiviteiten dus niet een lucky shot, maar een geplande interventie waarvan het resultaat ook daadwerkelijk meetbaar is.
Het leuke is dat er nu ook apps zijn die verandermanagement wat tastbaarder maken. Een daarvan is de ‘Change Readiness Audit’, een applicatie voor de verander- of projectmanager zelf. Dit is een soort checklist om te bepalen of alle factoren om het veranderprogramma tot een succes te maken wel aanwezig zijn. Deze gratis app stelt vragen over vijf belangrijke gebieden – van visie en business case tot leiderschap en duurzaamheid. Bovendien heeft hij op basis van je antwoorden een rood, oranje of groen oordeel. Hiermee bepaal je vervolgens op welk gebied nog werk aan de winkel is. Oftewel: meten is weten, ook in verandermanagement.
