Geen producten in de winkelwagen.
Wie verandering in goede banen wil leiden, moet het juiste Happy Meal kiezen. Hoe bepaal je de ingrediënten van je veranderingsmenu?
Hoe leid je een verandering in goede banen? Binnen change management kun je kiezen uit een omvangrijk menu. Er zijn geen goede of foute opties, maar het totaalpakket moet wel aansluiten bij de cultuur van de organisatie, de perceptie van de verandering en de verwachte tijdslijn.
Net als McDonalds
Net als bij McDonalds kun je binnen verandermanagement een menu samenstellen, door variaties van enkele vaststaande componenten. Er zal altijd een burger in zitten (‘opleidingen’ bijvoorbeeld, als belangrijk basisonderdeel), maar of dat een simpele hamburger is of een dubbele bacon-cheeseburger met chilisaus, dat kun je zelf bepalen.
Medewerkers zijn friet
De volgende beslissing is of het betrekken van de medewerkers (de friet) ‘small’, ‘medium’ of ‘large’ is, met een enkele of dubbele frietsaus (communicatie) en of je de inzet van het management (de frisdrank) zwaar inzet of in de ‘light’ variant. De combinatie van deze individuele componenten heeft een grote invloed op de wijze waarop het plan wordt uitgevoerd en hoe het wordt ontvangen.DE PARAMETERS
* Organisatiecultuur (A)
Is er een sterke hiërarchie of een meer polderende, consensusgedreven organisatie? Oftewel: kies je een topdownbenadering of een aanpak waarbij veel medewerkers betrokken worden?
* Mate en perceptie van de verandering (B)
Sommige grote veranderingen zijn een zodanige verbetering in de manier van werken, dat deze met enthousiasme onthaald zullen worden. Andere, soms kleine, veranderingen zullen juist veel negatieve emotie oproepen, omdat ze als een stap terug gezien worden. Hoe groter de te verwachten weerstand, hoe meer tijd en aandacht er aan het veranderproces moet worden besteed.
* Tijdslijn (C)
Wanneer een grote verandering in een korte tijd uitgevoerd moet worden, zul je alles uit de kast moeten halen om dit voor elkaar te krijgen. Een langer traject, of een gefaseerde implementatie, zorgt ervoor dat je je change management-interventies kunt uitspreiden en op elkaar kunt laten voortbouwen.
De menu-opties
Het is belangrijk om aan het begin van een project als team te bespreken welke menu-opties de voorkeur hebben. De menukeuze zal afgestemd moeten worden op drie parameters (zie kader). Een voorbeeld uit de praktijk om deze parameters toe te lichten. Enige tijd geleden ondersteunde ik een directeur van een internationale organisatie. Hij wilde een nieuw softwaresysteem implementeren en daarbij moesten meteen gestandaardiseerde processen ingevoerd worden. Tot op dat moment had elk land zijn eigen manier van werken en zijn eigen IT-systemen.
My way, high way
In de discussie over welke veranderaanpak we zouden gebruiken, gaf hij aan dat het in zijn ogen niet te moeilijk hoefde te zijn: “Ze zullen wel mee moeten, anders vliegen ze er wat mij betreft gewoon uit.” Het was dus ‘my way or the high way’ en zeker geen Poolse landdagen waarbij grote teams inspraak konden hebben. Het gehele traject zou al meer dan genoeg tijd in beslag nemen!
Harde hand
De directeur had een grote verandering voor ogen, die velen als onprettig en lastig zouden ervaren (B). Hij wilde dit voltrekken binnen 1,5 jaar (C), met een minimum aan betrokkenheid van de medewerkers en waarbij de twijfelaars met harde hand over de streep getrokken zouden moeten worden (A).
Communicatie van het mt
Om aan al deze condities te voldoen en de verandering toch tot een succes te maken, moet in dit change-menu een belangrijke rol weggelegd worden voor communicatie vanuit het management. ‘De hiërarchie’ zal in deze situatie een enorme berg werk moeten verzetten. Zeker omdat deze organisatie helemaal niet gewend was zo centraal aangestuurd te worden; de landen waren tot op dat moment behoorlijk zelfstandige koninkrijken!
Onontkoombaarheid
De gedetailleerde strategie die ik een week later met de directeur doornam, bevatte dus een uitgebreid communicatieplan waar hij (en zijn baas) een hoofdrol in speelden. Van initiële aankondigende e-mails en conference calls met alle landen, tot videoboodschappen, Q&A-sessies en een trip langs alle landen om het belang en de onontkoombaarheid van de verandering ook ‘live’ onder de aandacht te brengen.
Andere prioriteiten
De directeur moest dus zelf op de bühne staan om de boodschap luid en duidelijk over te brengen. Hij wilde er immers zo min mogelijk medewerkers bij betrekken. De directeur had dit plan niet zien aankomen. Zijn drukke agenda en andere prioriteiten lieten dit absoluut niet toe. Mijn uitleg dat één dag per week – 20 procent van zijn tijd – voor het grootste project van zijn afdeling toch niet teveel gevraagd was, deed hem alleen maar harder zijn hoofd schudden.
Change agents
Toen we nogmaals door de menuopties van de veranderaanpak liepen en ik aangaf waarom ik tot deze opzet met hem in de hoofdrol was gekomen, begreep hij dat er ook andere keuzes waren. Het veranderplan is na onze vergadering herzien. Ditmaal met een aanpak waarbij we ‘change agents’ in de verschillende landen gebruiken en we de directeuren van alle landen als belangrijke stakeholders vanaf het begin bij het project betrekken.
Begrijp de ingrediënten
Nog steeds houdt de directeur een belangrijke vinger in de pap en zijn er géén Poolse landdagen. Wat dan wel? Inspraak, betrokkenheid en een positieve beloning om medewerking te stimuleren. De start van een verandertraject vergt de nodige tijd. Iedere beslissing kan immers een enorme impact hebben. Weeg de mogelijkheden daarom goed tegen elkaar af. Keuzes zijn prettig, maar net als bij McDonalds is het verstandig om goed te begrijpen wat de ingrediënten van het Happy Meal zijn voordat je er een bestelt.
