'Een levertijd van twee weken is mogelijk'

Door: Joost Peters

Geschreven door:
Joost Peters

5 april 2016 05-04-2016 4,5 minuten

Auping richtte zijn productieproces op radicale wijze anders in en bracht de levertijd van zijn matrassen en bedden met de helft terug, vertelt Directeur Operations Harry Gruben.

Als Johannes Auping in 1912 de eerste steen legt van zijn matrassen- en beddenfabriek aan de Laan van Borgele in Deventer, kan hij waarschijnlijk niet bevroeden dat die locatie precies een eeuw zal blijven bestaan. Sinds 1888 heeft Auping (die van oorsprong kachelsmid is) naam gemaakt met de productie van hoogwaardige spiraalbodems en -matrassen. Die zijn aanvankelijk vooral bestemd voor de ziekenhuismarkt; liggen patiënten tot ver in de negentiende eeuw op houten planken en strobedden, Auping introduceert goed liggende matrassen.

Nodeloos complex

Een enorme innovatie, die het bedrijf geen windeieren legt: in de loop van de twintigste eeuw groeit Auping uit tot een van de bekendste bedden- en matrassenfabrikanten ter wereld. Lange tijd beschikt het bedrijf over drie productielocaties: een in Eindhoven, twee in thuisbasis Deventer. Een van de twee fabrieken in Deventer doet bovendien dienst als distributiecentrum.

Al met al is het distributie- en productieproces op een gegeven moment nodeloos complex geworden, blikt Directeur Operations Harry Gruben van Auping terug. ‘In logistiek opzicht was het soms lastig werken met drie locaties. Elke fabriek kende bovendien weer zijn eigen, in de loop der jaren organisch gegroeide productieprocessen. Dat werkte, maar lang niet altijd even efficiënt: soms ging een product kriskras door het hele gebouw. Bovendien was geen enkele machine universeel bruikbaar voor ál onze modellen.’

Constante kwaliteit

Het besef groeide dat het gehele productieproces een stuk efficiënter kon, vervolgt Gruben. ‘Uiteindelijk leidde dat ertoe dat we in 2014 de productie hebben geconcentreerd op één plek, in Deventer. De houtfabriek voor de bedmodellen, de staalfabriek voor de spiraalbodems én het grootste naaiatelier van Nederland voor boxsprings en matrassen: ze zijn nu allemaal verenigd onder één dak. Maar deze efficiencyslag ging verder dan alleen een fysieke samenvoeging. We zijn ook minutieus de volledige workflow gaan bestuderen: hoe kunnen we die zo efficiënt mogelijk inrichten, zodat we de klant het best kunnen bedienen?’

Een en ander heeft anno 2016 geleid tot een verdubbeling van de productiecapaciteit, op de helft van de oude productieoppervlakte. Smart Industry speelt daarbij een belangrijke rol, schetst Gruben. ‘Daarbij kun je in de eerste plaats denken aan geavanceerde robots. Die nemen onze medewerkers monotone werkzaamheden als schuren en lassen uit handen. Groot voordeel is dat robots een constante kwaliteit leveren. Hoe goed onze medewerkers ook zijn, robots zijn sneller en werken nauwkeuriger.’

Ambachtelijk handwerk

Tegelijkertijd vervult de mens nog altijd een cruciale rol binnen het gehele productieproces, haast Gruben zich te benadrukken. ‘Medewerkers moeten de robots kunnen programmeren en dus ook precies weten wat een bepaalde robot moet doen. Ook zijn ze onmisbaar als kwaliteitscontroleur. Niet voor niets hebben we er bewust voor gekozen om, naast alle robots, ook manuele werkplekken in stand te houden. Zo blijven onze medewerkers voeling houden met het ambachtelijke handwerk. Ook beginnen we elke werkdag in teamverband met een korte evaluatie van de dag ervoor. Wat ging er goed? Wat kan er beter? En: hoe kan ik daar als individuele medewerker aan bijdragen? Op die manier kweken we een cultuur van voortdurende verbetering. Want Smart Industry lijkt misschien primair om technologie te draaien, wat de mens uiteindelijk dóet met die technologie is zeker zo belangrijk.’

Grote binding

Naast de nodige robots vormt het geautomatiseerde ordersysteem een ander belangrijk IT-component binnen de vernieuwde productielijn, schetst Gruben. ‘Op elk moment binnen de workflow is zichtbaar wat de status van het product is en voor welke klant dit bestemd is. Ook is op grote borden te zien hoeveel producten er al af zijn en welke orders er nog wachten op afronding. Hield een medewerker zich voorheen bezig met een bepaald detail van een matras, nu is hij bezig met een concrete klantorder. Dat lijkt een subtiel verschil, maar het heeft wel gezorgd voor een grotere binding tussen medewerker en klant.’ Het centraal stellen van de klantwens betekent volgens Gruben ook dat Auping geen voorraden meer aanhoudt. ‘Elke order wordt echt specifiek voor één bepaalde klant vervaardigd. Bovendien hebben we, dankzij alle verbeteringen, de ordertijd flink weten terug te dringen. Moest een klant eerst een week of negen wachten voordat hij zijn bed in huis had, tegenwoordig is de levertijd nog maar zo’n vier à vijf weken.’

Optimale keten

Een aanzienlijke verkorting, maar de ambities van Auping reiken volgens Gruben nog iets verder. ‘De productiefase in de fabriek is één onderdeel binnen de gehele supply chain. We willen nu gaan kijken hoe we het hele logistieke orderproces daarvóór en daarna – van winkel naar fabriek en van fabriek naar slaapkamer – verder kunnen stroomlijnen. Dáár zit de komende jaren de grootste uitdaging: als we de informatie-uitwisseling tussen alle betrokken partijen kunnen optimaliseren, levert dat ongetwijfeld nog meer tijdwinst op.’ Momenteel bekijkt Auping de mogelijkheden om aan te haken bij een van de fieldlabs binnen het landelijke Smart Industry-programma. ‘Dat biedt wellicht kansen om, samen met andere ketenpartners, te ontdekken hoe we het volledige proces kunnen optimaliseren. Verder houden we de ontwikkelingen op het gebied van 3D-printing nauwlettend in de gaten. Monteurs en consumenten die zelf reserveonderdelen printen: ik kan me zomaar voorstellen dat dat er ergens in de komende jaren van komt.’

Nog korter

Het ultieme doel? Een levertijd van maximaal twee weken zou volgens Gruben fantastisch zijn. ‘We zouden dan bij mijn weten de enige partij zijn die een volledig customized bed zó snel kan leveren. Met behulp van slimme automatisering en nog efficiëntere processen zou dat – opgeteld bij de enorme tijdwinst die we al hebben geboekt – moeten kunnen lukken. Wie had dat in 1888 durven denken?’

Dit artikel is onderdeel van het dossier Made in NL. Bij MT vinden we dat Nederland trotser mag zijn op zijn maakbedrijven. Met Made in NL wil MT de kennisdeling binnen én over de sector bevorderen en maakbedrijven een podium bieden. Opdat we terecht trots zijn op de hidden champions van de maakindustrie. In deze missie wordt MT vergezeld door de volgende partners: Centraal Beheer Achmea, MBCF, NIBC, Salesforce en TNO.

Meer Made in NL?

best practice

Winkelmand

‘Een levertijd van twee weken is mogelijk’