Als iets belangrijk is in een verandertraject is het de inzet op personeel. Zonder aandacht voor hen is de kans van slagen klein.
Wat zou jouw professionele wens zijn als je de geest van Aladin uit de wonderlamp kon toveren? Ik denk dat ik het wel weet. Ik zou een goed doortimmerd model wensen, gestoeld op ervaringscijfers. Hiermee bereken je wat de Return on Investment (ROI) is van elke in change management geïnvesteerde euro. Topmanagers overtuig je zo sneller van het belang van professioneel verandermanagement, dat mislukking van projecten kan voorkomen.
ROCM?
In mijn fantasie wordt daarvoor een laboratorium opgesteld met twee erg vergelijkbare bedrijven, met dezelfde marktcondities, sterktes en zwaktes, en met dezelfde ambitie voor verandering. Bij een van deze bedrijven wordt een robuust veranderprogramma in gang gezet, terwijl het andere bedrijf dezelfde transitie najaagt maar dan zonder aandacht voor de begeleiding van het personeel. De nauwkeurige observaties van het proces, de tijdslijn, de behaalde resultaten op de korte en op de lange termijn, afgezet tegen investeringen voor change management bij het eerste bedrijf, zouden een goede eerste aanzet geven van een dergelijke ROCM (Return on Change Management) calculator.
De case
Helaas blijft het voorlopig bij een dagdroom. Mijn eigen ervaring die het dichtst bij het laboratorium-experiment komt, had ik een paar jaar geleden. Een Europees bedrijf wilde de operaties over de landen heen harmoniseren door eenzelfde geïntegreerd systeem te implementeren voor het onderhoud van de machines op alle fabriekslocaties. Na lange discussies besloot het bedrijf dat zowel de budgetten als het tijdspad geen ruimte lieten voor een solide changemanagement-aanpak. Alleen basale trainingen en minimale communicatie werden ingepland. Na de ‘go-live’ stond er inderdaad een groot geïntegreerd Europees systeem, maar het daadwerkelijke gebruik liet zoals verwacht te wensen over.
Raymond, de verantwoordelijke manager voor een van de fabrieken van het door mij aangehaalde bedrijf in Nederland, was zwaar teleurgesteld. Zijn locatie scoorde sinds de implementatie van het nieuwe systeem bijzonder slecht op belangrijke KPI’s als compliance en de tijdsduur voor openstaande werkorders. Hij had ook geen goed overzicht meer van hoe de fabriek draaide doordat de rapportages totaal niet klopten en teams steen en been klaagden over de it. Uiteindelijk kwam er na inventarisatie een lijst van 61 technische aanpassingen voor het systeem boven tafel om de situatie weer enigszins werkbaar te maken.
Inzet op personeel
Bovenstaande kinderziektes zijn in mijn ogen een direct gevolg van het gebrek aan verandermanagement en niet zozeer een reflectie van de kwaliteit van het systeem. Ons voorstel was dan ook om een changemanagement-programma op te zetten gericht op het personeel, in plaats van geld te besteden aan het verder tweaken van de it. Raymond was niet direct geheel overtuigd, maar gaf ons drie maanden de tijd om het tij te keren zonder het systeem aan te passen.
Als eerste zijn we gestart met individuele gesprekken met alle werknemers om de problemen boven tafel te krijgen. Daarna volgden een aantal workshops, gericht op het verduidelijken van de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden. Met een humoristische communicatiecampagne, waarin we gebruik maakten van quotes van medewerkers uit de individuele interviews, konden we inspelen op onderliggende waarden en het proces ondersteunen. Daarnaast introduceerden we dagelijkse cross-functionele werkoverleggen, waarin nieuwe geïntegreerde KPI-rapporten werden besproken. Het laatste ingrediënt van ons driemaandentraject was ‘coaching on the job’, waarin we operators van machines op de werkvloer hielpen met het gebruik van het nieuwe systeem.
Beste performer
Na deze drie maanden stond Raymonds dashboard op groen. De belangrijkste compliance was zelfs hoger dan ooit tevoren. Het systeem liep goed, de rapporten klopten en van de 61 it-change requests was er uiteindelijk geen enkele nodig. Maar de belangrijkste verandering was misschien nog wel de sfeer op de fabriekslocatie. Er was een groter teamgevoel onder personeelsleden en medewerkers wisten elkaar beter te vinden in het geval van problemen. Ook een paar jaar later staat Raymonds locatie nog steeds bekend als de beste performer in Europa.
Deze ervaring laat zien dat de investeringen in change management hun geld dubbel en dwars waard zijn. Zonder aandacht voor de ‘mensenkant’ zijn beoogde gedragsveranderingen niet realiseerbaar en blijven de financiële opbrengsten achter op het plan. In dezelfde situatie blijkt dat na afloop van een changemanagement-programma dat de verandering wél beklijft en dat resultaten wél gerealiseerd worden.
Totdat ik een wonderlamp tegenkom, vertrouw ik in mijn gesprekken met top-managers voorlopig dus nog even op mijn meer kwalitatieve trukendoos en de voorbeeld verhalen zoals die van Raymond, om de waarde van change management uit te leggen!
