Jonge, agressieve bedrijven hebben verrassende voordelen als ze gaan concurreren met grote ondernemingen. Dat zegt MT-columnist Richard Branson.
Tegenover iedere ondernemer die de moed heeft met een slinger en wat stenen een Goliath te lijf te gaan, staan minstens 100 anderen die zeggen: “Ik niet, ik ben niet gek! Ik maak geen schijn van kans tegen dat monster!” Maar alles wat ze moeten doen is uitvinden wat de zwakke plekken van de reus zijn en hoe ze daar het beste gebruik van kunnen maken. Zolang ik in het zakendoen zit, heb ik meestal de rol van David gespeeld – en ik heb daar werkelijk iedere minuut van genoten. Ik heb altijd geloofd in small is beautiful. Toen Virgin Atlantic in 1984 bijvoorbeeld voor het eerst het gevecht aanging met British Airways, leken we alles tegen te hebben. Mijn bankiers waren in feite zo weinig enthousiast over mijn kansen dat zij op het allerlaatste moment weigerden me een lening te verstrekken!
Maar wij hadden nog een paar vrij verrassende en zeer onconventionele wapens in ons goedkope arsenaal liggen. Het meest effectief was waarschijnlijk onze beweeglijkheid die een wezenlijk deel van onze bedrijfscultuur uitmaakte, en dat kwam vooral doordat wij zo klein waren. British Airways ging gebukt onder logge hiërarchische besluitvormingsprocessen, terwijl wij juist in staat waren op ieder willekeurig moment van richting te veranderen of zelfs te stoppen.
Verander van gedachten
Mijn mentor in die begindagen was de legendarische luchtvaartondernemer Sir Freddie Laker. Hij vertelde me een keer: “Richard, vergeet niet dat alleen idioten nooit van gedachten veranderen.” Omdat ik niet voor idioot versleten wilde worden, heb ik zijn raad altijd goed onthouden. Als de klanten of de cabin crew ons laten weten dat iets hen niet bevalt, laten we bij Virgin het idee vallen en gaan we snel over op het volgende idee.
Omdat we klein waren – we hadden maar een paar vliegtuigen – konden we onze klanten een ervaring geven die de grotere bedrijven onmogelijk konden bieden. Hun vloot was daar gewoon veel te groot voor. Onze Upper Class passagiers (dat is onze business class; we kennen bij Virgin geen first class) krijgen bijvoorbeeld gratis een limo-service van deur tot deur aangeboden, zowel naar als van de luchthaven. Onze concurrenten zouden deze service niet alleen moeten aanbieden op die paar routes waar Virgin de concurrent was, maar op al hun vluchten, waar ook naartoe in de wereld – dat was natuurlijk veel en veel duurder voor hen.
Unique selling point
Denk ook hier eens aan: als wij limousines aanbieden aan onze klanten in de business class, wat moeten de concurrenten dan aan hun klanten in de first class aanbieden – moeten ze die een Rolls Royce sturen? Ze hadden niet lang nodig om te besluiten dat ze niet zouden proberen met iets vergelijkbaars als onze limo-service te komen en 25 jaar later blijft dat nog steeds een unique selling point voor Virgin. Dat lijkt misschien een beetje rare bluf voor een ceo, maar ik denk niet dat een Virginbedrijf ooit de grootste speler geworden is in welke sector dan ook waar we werkzaam zijn.
In de late jaren ’80 was Virgin Records heel zeker het grootste onafhankelijke label in de muziekindustrie, maar we waren bij lange na niet het grootste label überhaupt. Ik zorgde er steeds voor het bedrijf in kleinere bedrijfjes op te splitsen, waardoor wij allemaal dat noodzakelijke gevoel van concurrentie bleven houden, dat gevoel dat het gewoon moest!
Het leek te werken. We werden invloedrijk genoeg om grote namen te trekken, zoals The Rolling Stones; die begrepen dat zij met Virgin nooit zomaar de zoveelste superband in de rij zouden zijn. Tegelijkertijd waren we nog klein genoeg om volledig op de hoogte te blijven van wat er op muziekgebied gebeurde en waren we gewoon zeer handig en bedreven in het ontdekken van nieuwe spannende artiesten.
Virgin Galactic
Nu ik eraan zit te denken, schat ik dat de enige tak waarin we waarschijnlijk de grootste speler zijn de commerciële ruimtereizen zijn. Virgin Galactic past echter niet helemaal in ons patroon. Onze keus “To infinity and beyond!” te gaan, “Naar de sterren en daar voorbij!”, zoals Buzz Lightyear in Toy Story zegt, laat eerder zien dat wij dapper, visionair of misschien wel gewoon gek genoeg waren om met een splinternieuwe bedrijfssector te starten. Die houding vat eigenlijk samen wat we zijn, waar onze merknaam voor staat.
Ook al geloof ik echt in “small is beautiful”, daarmee wil ik niet zeggend dat er niet een hele hoop zeer goede bedrijven zijn die ook zeer groot zijn. Als je die echter goed bekijkt, zie je dat de beste daarvan, zoals Apple, zover gekomen zijn omdat ze zich toegelegd hebben op zeer goede producten en omdat ze alert en wendbaar gebleven zijn, terwijl ze met veel grotere concurrenten te maken hadden. Apples geweldige succes betekende een enorme groei – vandaag de dag lijkt die concurrentiestrijd op leven en dood iets uit het verre verleden. Steve Jobs moet nu dan ook continu vechten opdat zijn bedrijf net zo alert en wendbaar blijft als zijn concurrenten.
Waar ligt mijn slinger eigenlijk?
Vertaling: Peter van Nunen
Richard Branson is oprichter van de Virgin Group. Heeft u een vraag voor Branson? Stuur ‘m naar [email protected], hij beantwoordt in zijn columns regelmatig vragen van lezers. Vermeld in de mail uw naam, land, e-mailadres en dat u zijn column in MT leest.
>> Lees meer columns van Richard Branson op MT
>> Bestel hieronder de meest recent verschenen boeken van Richard Branson online
 |
 |
 |
